Sidsel kan blive Årets AMR: Få de 5 råd om arbejdsmiljø, hun selv følger hver dag

Noget af det første, Sidsel lærte, var, at hun måtte skelne mellem at være kollega og at være AMR.

For der skal selvfølgelig være plads til at ventilere over en frustrerende vagt eller en beslutning, man ikke forstår. Men ikke enhver frustration skal nødvendigvis blive til en sag. Derfor bruger Sidsel et enkelt spørgsmål til at afklare situationen:

- Nu skal jeg lige vide, om du siger det til mig som kollega eller som din AMR? Fordi så vil jeg gerne gå videre med det.

Betænkningstid hjælper altid

Spørgsmålet tydeliggør hendes rolle og giver kollegaen mulighed for at tage stilling til, om problemet skal bringes videre. For hende er det som en hat, man kan tage på, som gør det lettere at tale om de sværere ting.

- Når min rolle er tydelig, så bliver de hårde emner også lidt blødere. Man tænker: ”hun skal jo spørge, hun er AMR”, fortæller Sidsel.

Det samme greb bruger hun i møder med ledelsen. Hvis samtalen går i hårdknude eller det er svært at få hul igennem, så holder hun gerne en kunstpause og spørger:

- Hvad tænker du ud fra mit perspektiv som AMR?

Det bringer ofte samtalen tilbage på et professionelt plan, hvor rollerne er tydelige og fagligheden er i centrum. For Sidsel handler det om at være tydelig uden at skabe afstand.

LÆS OGSÅ: 4 socialpædagoger: Sådan får vi et arbejdsliv, der følger med livet

I begyndelsen troede Sidsel, at en god AMR hele tiden skulle være opsøgende. Hun stressede rundt til alle sine kollegaer for at sikre sig, at ingen blev glemt. Det var uholdbart i længden, og de fleste kollegaer kommer faktisk selv, hvis der er problemer. I dag holder hun i stedet øje med stilheden.

Hvis en kollega, der plejer at tage problemer op, pludselig holder op med at sige noget, lægger hun mærke til det.

- Hvis nogen er stille omkring arbejdsmiljø i længere perioder, så er det typisk et tegn på, at der er noget, der nager dem. Og så får de et besøg af mig.

Det handler om at give plads

På de to aktivitetscentre skaber socialpædagogerne meningsfulde aktiviteter, der understøtter borgernes udvikling. Det kræver faglige vurderinger og et tæt samarbejde, hvor uenigheder og problemer skal kunne drøftes åbent.

- Det kan være svært at sige noget højt. Man kan være bange for at skabe dårlig stemning eller blive opfattet som besværlig, forklarer Sidsel.

Derfor forsøger hun at være opmærksom uden at presse nogen. Hun spørger ind og giver plads til, at kollegaen selv kan sætte ord på det, der fylder. Hun har lært, at hun ikke behøver at kontrollere alles trivsel. Hun skal derimod reagere, når noget tyder på, at en kollega har brug for at blive spurgt en ekstra gang.

LÆS OGSÅ: Guide: Få mest ud af din livsfasesamtale

Når en kollega kommer til Sidsel med et problem, lyder ønsket nogle gange: ”Kan du ikke lige tage dig af det her?”

Det kan være en konflikt eller en beslutning fra ledelsen, som medarbejderen har svært ved at forstå. Men selvom det kan være grænseoverskridende at tale om problemet, mener Sidsel ikke nødvendigvis, at løsningen er, at hun går videre alene.

- Det er vigtigt for mig at hjælpe dem til at være med i snakken med ledelsen frem for bare at tale deres sag. Man står meget stærkere, hvis man er flere om sagen.

Arbejdet skal gøres i fællesskab

Hun følger kollegerne hele vejen, hjælper med at formulere problemet og tager gerne ordet. Men hun vil også have, at de selv får mulighed for at fortælle, hvordan situationen opleves.

- Jeg kan ikke tale deres sag alene. Jeg kan godt tage ordet, men så er det min kollega, der klæder mig på til det. Det er en måde at være sammen om det på.

Sidsel ved godt, at det kan kræve mod at tage del i en vanskelig samtale. Derfor skal kollegerne ikke presses, før de er klar. Hun vil hellere bruge tid på at tale situationen igennem end risikere, at de lukker ned.

- Det gør noget godt for os mennesker selv at få sat ord på de problemer, vi møder. Det styrker relationen, når man kan tale om de svære ting på en faglig og professionel måde. Det giver faktisk psykologisk tryghed i sig selv.

For Sidsel er det netop kernen i det, hun kalder arbejdsmiljøfællesskabet: Hun kan kun gøre en forskel, hvis kollegerne bidrager med deres oplevelser og bliver en del af løsningen.

Psykologisk tryghed. Trivsel. Et godt arbejdsmiljø.

Det er begreber, der kan fylde meget, men som Sidsel har opdaget kan miste betydning, hvis ingen undersøger, hvad de konkret betyder i den specifikke situation.

For hvad vil det egentlig sige, at medarbejderne trives? Hvordan kan man se, at der er psykologisk tryghed? Og hvad skal ændres, hvis arbejdsmiljøet skal blive bedre?

- Hvis man ikke er enige om definitionen, så kan man ikke arbejde mod sine mål, understreger Sidsel.

Undgå misforståelser

En leder kan fx opleve, at der er psykologisk tryghed, fordi medarbejderne deltager aktivt på møderne. En medarbejder kan opleve det modsatte, fordi vedkommende ikke føler sig hørt.

Begge parter bruger det samme begreb, men beskriver forskellige virkeligheder.

Derfor spørger Sidsel ind, når de store ord kommer på bordet. Hvad menes der med psykologisk tryghed i denne situation? Har vi nogle konkret mål for at få det? Hvad betyder det, når du siger, at medarbejderne har det godt? I hvilke situationer har de det godt? Og hvordan kan man se, at man er kommet nærmere målet?

- Det handler ikke om at finde fejl i andres formuleringer, men om at gøre problemerne konkrete nok til, at man kan arbejde med dem, siger Sidsel.

LÆS OGSÅ: Ny undersøgelse: Sådan kan vi styrke arbejdsmiljørepræsentanterne

For et par år siden lagde Sidsel mærke til, at der blev ansat medarbejdere med andre fagligheder end den socialpædagogiske. Det var ikke usædvanligt at besætte andre stillinger med andre faggrupper, Det usædvanlige var, at det var stillinger, der tidligere var blevet besat af socialpædagoger.

Sidsel undrede sig og ville forstå, hvad der lå bag. 

Derfor skrev hun et officielt brev til ledelsen, hvor hun beskrev sine observationer og bekymringer over det, hun oplevede som et paradigmeskift.

Hun krævede ikke nødvendigvis, at ledelsen stoppede med at ansætte andre faggrupper. Det afgørende var, at udviklingen blev drøftet åbent.

- Hvis det er en ledelsesvurdering, at borgernes behov har ændret sig, så er det sådan, det er. Men vi skylder borgerne og os selv som organisation, at der bliver talt åbent om overvejelserne.

Tydelig kerneopgave

I brevet argumenterede hun ud fra, hvad den socialpædagogiske opgave kaldte på, og hvad hun vidste om betydningen af den socialpædagogiske faglighed:

- Min fornemste opgave er at hjælpe den udvikling på vej ud fra hver enkel borgers egne forudsætninger. Jeg kan hjælpe borgeren med at få et værdigt liv med selvbestemmelse. Og det er en socialpædagogisk opgave.

Brevet førte til et møde med ledelsen og en vigtig erkendelse for Sidsel: Organisationen skal have en tydelig formulering af kerneopgaven og den faglighed, der skal understøtte den.

- Der er intet i vejen med at gå nye veje. Der skal bare sættes den rigtige ramme for det. Og det er vigtigt, at man bliver ved med at genbesøge den ramme, så man er sikker på, at alle bevæger sig i samme retning.

LÆS OGSÅ: Socialpædagogernes arbejdsmiljø i 2025