Birkmose til ledere: Find løsninger, der gør forråelse unødvendig

Medarbejdere, der virker irriterede og kortluntede, eller som taler nedsættende om andre. Kolleger, der trækker sig fra fællesskabet. Situationer, hvor humoren skrider over i latterliggørelser og parodier. Fortællinger, som handler om egen fortræffelighed og fejlfrihed.

Og stilheden. Møderne, hvor ingen siger noget.

Det er ifølge psykolog og forfatter Dorthe Birkmose nogle af de faresignaler, du som leder skal være opmærksom på, når det handler om risikoen for forråelse.

– Jeg møder ofte ledere, der konkluderer, at det går godt med den afdeling eller det team, for de har jo ikke hørt andet. Men hvis du som leder ikke hører noget, så er der fare på færde. For det kan være tegn på en tavshedskultur præget af selvcensur eller passiv resignation, forklarer Dorthe Birkmose og uddyber:

– Når man gang på gang har rejst kritik, er kommet med input og har stillet spørgsmål uden at få svar, så kan man bruge selvcensur som en mestringsstrategi. Når man ikke bliver hørt, så kan man opgive at sige noget. Passiv resignation er, når man giver op på forhånd. Når man tænker: ’Det nytter alligevel ikke noget. Sådan er vilkårene, vi skal jo spare, det er besluttet ovenfra – og nu må vi bare få det bedste ud af det’. Og så bliver der stille på arbejdspladsen, siger hun.

Vilde problemer

For 11 år siden udgav Dorthe Birkmose bogen ’Når gode mennesker handler ondt – tabuet om forråelse’, der for alvor satte forråelsen på dagsordenen. Den bog har hun nu omskrevet, og i ’Når gode mennesker handler ondt – mulige løsninger på et vildt problem’ er der fokus på løsninger.

Læs også portræt af Dorthe Birkmose: ’Fem skridt væk fra forråelse’

Et centralt budskab er, at alle – også ledere – bærer et stort ansvar for at opdage, hvis noget skrider, og forråelsen er ved at snige sig ind på arbejdspladsen. Dorthe Birkmose beskriver bl.a. risikoen for, at konkrete problemer på arbejdspladsen udvikler sig til vilde problemer, hvis ikke de opdages og håndteres i tide – eller hvis man prøver at tie problemerne ihjel.

– Ofte bunder forråelse i flere forskellige problemer, som man ikke har fået gjort noget ved løbende – og til sidst kan de være så sammenfiltrede, at kulturen præges af forråelse – og så står man med et vildt problem. Og her er der ikke nogen enkel løsning, siger hun og fortsætter:

– Ledere og medarbejdere er nødt til – sammen – at foretage en problemanalyse af, hvilke problemer der fylder på arbejdspladsen, og hvad der kan have hobet sig op gennem længere tid. Kunsten er at gennemskue, hvad der er afledte problemer (fx ubesatte stillinger og interne konflikter), og hvad der er de grundlæggende og oprindelige problemer (fx moralsk stress og psykologisk utryghed).

Tre former for psykisk slid

Ifølge Dorthe Birkmose er det ofte omsorgstræthed, afmagtsfølelser og moralsk stress, der slider socialpædagoger.

– Moralsk stress opstår, når arbejdsbetingelserne forhindrer medarbejdere og ledere i at arbejde fagligt forsvarligt og yde den nødvendige hjælp. Moralsk stress er et organisatorisk problem, som kun kan løses organisatorisk ved at ændre på de arbejdsvilkår, der forhindrer fagfolk i at arbejde, siger Dorthe Birkmose.

– Omsorgstræthed opstår, når man giver mere, end man får. Løsningen på omsorgstræthed er derfor at drage omsorg for medarbejdere og ledere, så de bliver ved med at have omsorg at give videre af. I forhold til afmagtsfølelser, der opstår, når man har svært ved at forstå, rumme eller hjælpe andre, kan en mulig løsning være at arbejde med perspektivskifte som metode.

Læs mere i artiklen ’Løsninger på det, der slider’, hvor Dorthe Birkmose giver bud på konkrete løsninger på omsorgstræthed, afmagtsfølelse og moralsk stress. 

Psykologisk tryghed fundamentet

Problemanalysen er nødvendig for at sikre, at man bruger de løsninger, der matcher de problemer, man har. For at kunne få problemerne frem i lyset kræver det, at man har psykologisk tryghed på arbejdspladsen, lyder det fra Dorthe Birkmose:

– Som medarbejder kan man ikke læne sig tilbage og sige: ’det må ledelsen tage sig af’, hvis ikke man har fortalt ledelsen om problemerne. Tilsvarende kan man som leder ikke læne sig tilbage og sige: ’min dør står altid åben’, fordi så hører man kun fra dem, der står i døren. Alle har ansvar for at fortælle, hvad de ved. Og alle har ansvar for at spørge andre om, hvad de ved, siger hun og påpeger, at psykologisk tryghed ikke er hyggeligt:

– Psykologisk tryghed handler ikke om at være enige. Det handler om, at man insisterer på og tåler at høre på andres perspektiver, for det er nødvendigt for at få fejl, mangler og problemer frem i lyset, siger Dorthe Birkmose.

Og så er det vigtigt at holde fast i, at faresignalerne ikke er problemet, og at forråelse ikke er problemet. Problemet er, at forråelse kan blive en nødvendig mestringsstrategi, fordi problemerne med psykisk slid og tavshed ikke er blevet løst.

– Vi skal interessere os for slitagen. Hvad er det helt konkret, der slider medarbejdere og ledere på lige netop jeres arbejdsplads, jeres afdeling eller jeres team. Derfra kommer samtalerne, problemanalysen og udredningen – alt det, der skal få slitagen frem i lyset, så I kan gøre noget ved det, inden det udvikler sig til vilde problemer.