Når det meningsfulde job æder dig op

Hun lægger ud med én gang for alle at punktere et par myter:

Den usårlige socialpædagog, som altid klarer presset og aldrig bryder sammen, findes ikke. Den almægtige leder, der både løser kerneopgaven perfekt og står i spidsen for et team i evig trivsel, findes heller ikke.

Alle mennesker har nemlig ifølge krisepsykolog Rikke Høgsted et ’breaking point’. Det punkt, hvor man bare ikke kan klare mere.

– Det er desværre en udbredt myte på mange omsorgsarbejdspladser, at den rigtige fagperson er den, som aldrig bryder sammen og aldrig lader sig påvirke, selvom han eller hun i sit arbejdsliv konstant konfronteres med traumer, trusler og tragedier. Men vi ved jo fra bl.a. militærpsykologiske studier, at psykiske traumer kan opstå hos selv den ’stærkeste’, når vedkommende når sit breaking point, siger hun.

Som psykolog har Rikke Høgsted det meste af sin karriere været optaget af traumer og kriser – og af, hvordan mennesker reagerer, når de møder livets barske sider. Og som organisationskonsulent har hun bl.a. arbejdet med flere socialpædagogiske arbejdspladser.

Hun opererer med to former for traumatisering, der kan opstå ved psykisk krævende arbejde: primær og sekundær traumatisering.

– En soldat i krig eller en falckredder, der kommer ud til en trafikulykke, er selvfølgelig under kraftig følelsesmæssig påvirkning og bliver direkte traume­eksponeret. Men dem, der står i anden linje – og som dag efter dag møder mennesker i krise – de bliver også påvirket. Her taler vi om sekundær traumatisering. Det er, når man over lang tid har et psykisk krævende job, hvor man konstant eksponeres for andres traumer. Her risikerer man, at bægeret pludselig en dag er fyldt, siger hun.

Sekundær traumatisering

Socialpædagoger er ifølge Rikke Høgsted i risiko for sekundær traumatisering. Hendes første råd er derfor, at man helt grundlæggende skal acceptere, at der altid følger en pris med det at have et meningsfuldt arbejde.

– Det er ikke gratis at have et job, hvor man arbejder med mennesker i krise. Prisen er, at man risikerer at blive psykisk påvirket af at bruge sig selv. At man reagerer med udmattelse og træthed eller det, der er værre, når man over lang tid bærer ansvaret for at hjælpe mennesker, som står i de mest håbløse af livets situationer, forklarer hun.

Paradoksalt nok er det altså alt det, der giver mening, der samtidig belaster: at bruge sig selv som menneske til at drage omsorg og opbygge relationer til traumatiserede mennesker – og at kunne rumme en meget stor mængde hjælpeløshed, frygt og afmagt.

– Man kan hurtigt komme til at føle skyld, hvis man synes, man kunne have gjort det bedre. En slags faglig skam. Men det er jo helt naturligt, at man lader sig påvirke, når man kommer tæt på andres traumer. Det skal man acceptere, for det er menneskeligt, siger Rikke Høgsted.

Vær fagligt løsningsorienteret

I bogen ’Grundbog i belastningspsykologi’, som Rikke Høgsted udgav for et par år siden, skriver hun bl.a. om spejlneuroner. Det er særlige celler i hjernebarken, der aktiveres og gør det muligt at fremkalde den tilstand hos os, som vi iagttager hos en anden, fortæller hun.

– Det er vores spejlneuroner, der kan få følelser til at smitte og giver os evnen til at indleve os i andre menneskers glæder og sorger. Vi kender det vel alle sammen – det med at gå ind i et rum og mærke, hvordan stemningen er. Eller som en ung, jeg mødte for nylig, så fint beskrev det: ’Det er som at gå på hinandens wifi uden kodeord.’

Men at koble sig på andre menneskers følelser er ifølge Rikke Høgsted ikke altid af det gode, når man har et job, hvor de neurobiologiske aftryk fra dem, man skal hjælpe, ofte består af intense og smertefulde følelser.

– Her er det vigtigt, at man ikke lader sig overvælde af den smerte og den frustration, man møder hos det menneske, man brænder for at hjælpe. Hvis de svære følelser bliver for voldsomme, risikerer man at miste overblikket. Så glemmer man at tænke professionelt og være fagligt løsningsorienteret. Derfor skal man være meget bevidst om det, man kan kalde følelses­smitte og empatisk resonans, forklarer hun.

Over- eller underinvolveret

Når jobbet bliver for psykisk krævende, og man nærmer sig sit breaking point, er der ifølge Rikke Høgsted to måder at reagere på: Man kan blive overinvolveret – eller underinvolveret.

– Overinvolvering er der, hvor man som professionel kommer så meget i sine følelsers vold, at man næsten mister evnen til at tænke. Der opstår en så stærk følelsesmæssig identifikation med den, man skal hjælpe, at man er i fare for at blive smittet af den andens følelse af hjælpeløshed, frustration og vrede, forklarer hun og giver et konkret eksempel:

– En socialpædagog, jeg mødte i Grønland for nogle år siden, var involveret i en sag med en familie, der stod til at få fjernet deres barn. De stod i en svær social situation. Hun fortalte, hvordan hun om aftenen var gået på jobbank for at finde et job til faderen, fordi det ville kunne hjælpe familien. Det er et tydeligt tegn på, at man som fagperson har ladet sig overinvolvere i arbejdet.

I den modsatte ende af skalaen ligger underinvolvering.

– Den reaktion er kendetegnet ved, at man som professionel distancerer sig følelsesmæssigt fra borgeren og fremstår uberørt, utålmodig eller følelseskold, siger Rikke Høgsted og kommer med et eksempel fra praksis på det reaktionsmønster:

– Jeg husker en medarbejder, som beskrev det sådan her: ’Det værste er, at jeg godt kan se, at de mennesker skal have noget mere af min omsorg. Jeg kan tænke mig til det. Men jeg kan ikke mærke noget. Jeg er helt tom for følelser.’ Har man det sådan, er man derude, hvor balancen er røget.

Når du er i kontakt

Mellem over- og underinvolvering findes den mere optimale tilstand, som Rikke Høgsted i sin Rød-Grøn-Blå-model kalder ’kontakt’. I den model symboliserer farven rød overinvolvering, blå er underinvolvering – og grøn ligger midt imellem de to.

– At være i det grønne felt er at være i kontakt. Det betyder, at man ved hjælp af sin indlevelsesevne er i stand til at blive berørt følelsesmæssigt, men at man har fuld tillid til, at man med sin faglighed kan påvirke situationen i den rigtige retning. At være i kontakt forudsætter, at man som fagperson kan mærke sig selv til trods for den påvirkning, man udsættes for fra personen eller situationen, siger hun.

Det er med andre ord her, man helst skal befinde sig som fagperson ifølge Rikke Høgsted:

– Når man er i kontakt, holder man hovedet koldt, hjertet varmt – og har begge ben på jorden. Det er her, man både kan mærke og tænke, balancere dilemmaer og stille de relevante faglige spørgsmål.

Kalder på holdindsats

Der findes flere metoder og værktøjer til at sikre, at medarbejdere i psykisk krævende fag undgår både over- og underinvolvering. Og her er det ifølge krisepsykologen vigtigt at holde fast i, at det kræver en holdindsats at forebygge de mentale slagsider ved meningsfyldt arbejde.

– For at vende tilbage til myterne skal man på arbejdspladsen kollektivt gøre op med forestillingen om, at hvis man bare har de rette faglige metoder og anstrenger sig godt nok, og hvis lederen bare er dygtig nok, så kan man klare arbejdet uden problemer. Problemet med mentale belastninger i arbejdet kan ikke reduceres til et spørgsmål om god ledelse eller robuste medarbejdere, siger Rikke Høgsted.

Meget handler derfor om, at man i fællesskab accepterer, at selv den mest professionelle nogle gange oplever at blive tyndhudet – og til andre tider tykhudet – i arbejdet med traumatiserede mennesker.

– Kunsten er at opbygge en arbejdskultur, hvor man kender signalerne, så man får øje på det i tide – for man kan kun holde til et psykisk krævende job i længden, hvis de andre på arbejdspladsen er med på den og tager medansvar. Det er derfor, jeg altid siger, at det er en holdsport at forebygge mentale skader.

Bæredygtig tilrettelæggelse

I værktøjskassen til at forebygge de mentale slagsider i jobbet findes bl.a. supervision, kollegial støtte, vidensdeling og feedback-baseret støtte – alle elementer, der kan bidrage til at opbygge, hvad Rikke Høgsted betegner som bæredygtig tilrettelæggelse af arbejdet.

– Jeg siger gerne, at viden i sig selv beskytter. Hvis man åbent anerkender, at det her job indebærer en mental højrisiko, og hvis man sørger for, at der er rum og tid til at tale om det, der påvirker os på arbejdspladsen, så er man godt i gang, forklarer hun.

Næste skridt er at have de nødvendige redskaber til at reducere risikoen for, at de mentale belastninger får negative konsekvenser.

– Man kan fx sørge for et godt introprogram, så man som medarbejder fra start er med på den mentale risiko ved jobbet. Og så kan man fordele arbejdet, skabe variation og lave rotationsordninger, så ingen risikerer at føle sig fastholdt i opgaver, der belaster dem psykisk, siger hun.

Smør smørret bredt ud

En anden metode til at forebygge mental nedslidning er den, som Rikke Høgsted kalder for 10 pct.-reglen:

– Den går ud på, at de 10 pct. sværeste opgaver pr. definition tilhører teamet og er med til at sikre, at ingen sidder alene med opgaver, der er alt for komplekse eller svære – som fx en særligt udfordrende borger. Det handler om, at det ikke er individet men teamet, der bærer ansvaret for det, der belaster mest i arbejdet, siger hun.

Opgavedeling er også et element, der forebygger. Det, Rikke Høgsted kalder ’at smøre smørret bredt ud på brødet’.

– Ved at fordele de svære opgaver, dem, som slider på psyken hos medarbejderne, opnår man også en forebyggende effekt, fordi alle så at sige bliver slidt lidt over det hele. Og det er måske en udfordring inden for jeres område, hvor man ofte hører, at det er bedst for borgeren at have samme kontaktperson over lang tid – for relationens skyld, siger hun og tilføjer, at man nogle gange skal have modet til at sætte et punktum.

– Hvis man kan se, at den enkelte medarbejder bliver mentalt slidt ved at få borgerens traumer for tæt på i for lang tid, så er det bedre at lade en anden tage over. Dels fordi der er en risiko for forråelse hos den pågældende medarbejder – og dels fordi man kan sætte spørgsmålstegn ved, om det er den fagligt bedste løsning for borgeren, hvis kontaktpersonen er tæt på at nå sit breaking point.