Sådan leder du i turbulente tider

I den første del af det fælles oplæg gav Clara Siboni Lund, adjunkt ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, nogle bud på, hvad der kendetegner en turbulent tid – og hvad det kræver af en leder:

– Turbulente tider er karakteriseret ved, at man som organisation står over for udfordringer, som man ikke har kunnet forudse, som man ikke har prøvet før – og hvor det, vi plejer at gøre, ikke virker, lød det bl.a. fra Clara Siboni Lund.

I sit oplæg gennemgik hun tre faktorer, som spiller ind i forhold til faglig ledelse i turbulente tider, og som man som leder derfor skal være opmærksom på: Ændring af årsagssammenhænge, gensidig afhængighed – og tidsmæssig kompleksitet.

Gensidig afhængighed

– Når vi taler om ændringer af årsagssammenhænge, så handler det om situationer, hvor vi som organisationer står over for udfordringer, som vi ikke har kunnet forudse, som vi ikke har prøvet før – og hvor det, vi plejer at gøre, ikke virker. Alt det blev jo fx meget tydeligt under coronapandemien, sagde Clara Siboni Lund.

Gensidig afhængighed beskrev hun som et vilkår, som mange af os også oplever i almindelige tider.

– Det er, når det er et vilkår for at løse opgaven, at man er afhængig af andre aktører. Det vilkår kan i turbulente tider blive intensiveret, så vi bliver afhængige af nogle andre aktører, end vi normalt er. Under pandemien så vi det fx med retningslinjerne fra Sundhedsstyrelsen, som alle pludselig skulle forholde sig til – og med en helt anden hastighed end normalt skulle implementere i hverdagen, lød det.

Når tiden er en faktor

Den tredje faktor, der blev fremhævet, er tidsmæssig kompleksitet.

– I turbulente tider spiller tiden en væsentlig rolle. For der oplever vi som organisationer uforudsigelige skift mellem højhastighedsperioder og perioder, hvor tingene går rigtig langsomt. Og for at bruge pandemien som eksempel igen, så oplevede vi jo skiftet mellem nedlukninger og ikke-nedlukninger, nogle gange med ekstremt kort varsel, som gjorde, at vi fra den ene dag til den anden havde vidt forskellige vilkår for, hvordan vi kunne løse vores opgaver, sagde Clara Siboni Lund og understregede, at faglig ledelse i en turbulent tid ikke er noget, der kan foregå på automatpilot:

– Det er noget, der kræver, at man hele tiden som leder laver en aktiv prioritering af, hvor vi lægger vores ressourcer, hvad vi sætter på pause. Og hvordan vi på sigt, når de mere almindelige tilstande nærmer sig igen, får fulgt op på alle elementer.

Relationel kapacitet

Direktør i Joint Action Carsten Hornstrup indledte i sin del af det fælles oplæg med at slå fast, at faglig ledelse i turbulente tider ofte kalder på tværfaglighed. Og for at lykkes med det, skal det relationelle fundament være på plads.  

– Det handler i bund og grund om, hvordan en gruppe – mono eller tværfaglig – kan løse en opgave i fællesskab med en høj kvalitet og en høj effektivitet. Og det er det, man kalder en relationel kapacitet. Det kan defineres som evnen til at skabe produktive samarbejdsrelationer, når og hvor behovet opstår, lød det fra Carsten Hornstrup, som fortsatte sin beskrivelse af relationel kapacitet:

– Der er to elementer i det. Det ene handler om koordination og forståelse for hinanden. Det der med at få forskellige puslespilsbrikker til at passe sammen. Det andet handler om reaktionsevne, sagde han og beskrev, hvad der inden for det socialpædagogiske felt menes med reaktionsevne:

– Fra det tidspunkt, hvor man første gang observerer, at her er der et eller andet i det menneskes liv, som kan komme til at kræve mere end, hvad min egen faglighed rummer – hvor lang tid går der så fra, at man har gjort sig den observation, til at man deler den med nogle andre – og til, at man rent faktisk kan reagere i fællesskab.

Psykologisk tryghed

Et andet begreb, som Carsten Hornstrup beskrev som afgørende i forhold til at skabe sammenhængende indsatser også i turbulente tider, er psykologisk tryghed. Og ifølge ham handler psykologisk tryghed langt fra kun om det, vi ofte forbinder med netop det begreb: Er det muligt at begå en fejl i dette team, uden at det bliver brugt imod dig? Er teamet i stand til at tale om problemer og vanskelige spørgsmål? Og er det trygt at løbe en risiko i dette team?

– Når det handler om psykologisk tryghed, skal vi også tale synergi. Er det let at bede andre medlemmer af teamet om hjælp? Handler alle i teamet bevidst på en måde, der understøtter min indsats? Og sætter medlemmerne af teamet pris på og udnytter mine særlige kompetencer og erfaringer? lød det fra Carsten Hornstrup i hans beskrivelse af psykologisk tryghed.

Når der mangler en pære

Og hvorfor er psykologisk tryghed vigtigt at forholde sig til? Det havde Carsten Hornstrup følgende svar på:

– Jeg tænker egentlig, at rigtig mange af jer ledere – og jeres medarbejder – er rigtig godt klædt på til de her ting. Men nogle gange opdager vi måske ikke, hvis en eller et par stykker i en personalegruppe sidder og putter lidt med sine indsigter. Og så står vi med en situation, som jeg plejer at sammenligne med en lyskæde. Hvis én pære er løs, så er der ikke noget lys. Det er faktisk den risiko, vi løber, hvis bare én medarbejder i et team ikke bidrager. For det kan være lige præcis den person, der er afgørende for, at borgeren oplever sammenhæng i indsatsen, sagde han.