Tæt TRIO-samarbejde løfter arbejdsmiljøet

Listen af aktiviteter og tiltag, der er gennemført i løbet af 2020 og 2021 i Hedensted Bofællesskab, er lang – og AMR Sofie Kjeldsen har samlet dem alle i en mappe som et tilbageblik på arbejdsmiljøet. En oversigt hun regelmæssigt deler med kollegerne på de fælles personalemøder.

– Det er godt for os alle at blive mindet om, hvor meget vi egentlig har haft fokus på, og hvor meget vi har nået i løbet af de seneste år. Det gør arbejdsmiljøarbejdet meget konkret og synligt, fortæller hun.

Sygefravær på 20 pct.

Og der er god grund til flage de resultater, der er opnået på arbejdspladsen. For to år siden så tingene nemlig anderledes skidt ud, fortæller TR Anders Buch:

– Vi havde et sygefravær på omkring 20 pct., vi havde en dårlig medarbejderundersøgelse, der viste, at trivslen var udfordret – og tilsynsrapporterne var også ret kritiske. Samtidig havde vi haft en turbulent periode med mange forskellige ledere, så da vi for knap to år siden fik en ny leder, var der mange ting, der skulle rettes op på.

Kernen i maskinrummet

Men siden Frode Lerdahl tiltrådte som ny leder, er der sket ting og sager med både arbejdsmiljø og faglighed på de tre matrikler, der tilsammen udgør Hedensted Bofællesskab. Og nøglen til at få vendt udviklingen har først og fremmest været et tæt TRIO-samarbejde mellem leder, TR og AMR.

–  For mig er TRIO’en diamanten. Det er os, der udgør kernen i maskinrummet på arbejdspladsen, og vi tre skal have tillid til hinanden, vi skal understøtte hinanden – og vi skal have et fælles formål med det, vi laver. Hver gang jeg har information, der skal ud, er Anders og Sofie altid på Cc. for at sikre, at de har den viden, jeg også har, fortæller Frode Lerdahl.

Sætter pris på tilliden

En tillid som både TR og AMR sætter stor pris på, fortæller de:

– Vi har fået en helt ny måde at arbejde på med Frode som leder, hvor vi som tillidsvalgte bliver inddraget i rigtig mange snakke og beslutninger. Det er meget motiverende, fortæller Sofie Kjeldsen, som bakkes op af Anders Buch:

–  Det er et nyt mindset. Før har vi haft en kultur, hvor vi fra ledelsen fik at vide, hvad vi skulle gøre, og hvad vi ikke skulle gøre. I dag bliver vi inviteret med ind, hvor vi kan være med til påvirke tingene, og det gør en stor forskel.

Vagtplaner og mødekultur

Et af de allerførste områder, der blev kigget efter i sømmene, da Frode Lerdahl kom til, var vagtplanlægningen.

– Helt konkret har vi ændret vores rul, så vi nu kun har weekendvagt hver 6. uge, hvor det før ofte var hver 3. uge. Vi har også indført, at man altid har fri torsdag op til en weekendvagt samt mandag-tirsdag efter en weekendvagt. Dermed har alle fået mere sammenhængende fritid. Planlægningen er uddelegeret, så det er op til personalet selv at lave vagtplanerne. Før lå den opgave hos ledelsen.

Ifølge AMR Sofie Kjeldsen understreger de nye vagtplaner, at trivslen er i fokus.

– Vi har en leder, som er meget tydelig omkring, at man som medarbejder skal kunne fungere både på arbejde og i sin fritid. Der skal være tid til at restituere, og der skal være balance mellem et fuldtidsjob med weekendvagter og et privatliv, og det er vi faktisk lykkes med, hvilket jeg ser som en rigtig god investering, siger hun.

Faste fællesmøder for alle

Også møderne på arbejdspladsen har ændret karakter, fortæller leder Frode Lerdahl.

– Vi har indført fællesmøder hver 4. uge, hvor alle medarbejdere på de tre matrikler er samlet for at tale om emner, der er relevante for alle. Det har styrket både det faglige og samhørigheden på tværs af afdelingerne. Samtidig har vi for at sikre involvering og inddragelse udarbejdet nogle mødeskabeloner, hvor mødedeltagerne er med til beslutte, hvad der skal på dagsordenen, hvordan mødet bygges op – og hvordan det hele forløber.

Vikarbudget er uddelegeret

Et andet tiltag har været at skabe ejerskab omkring økonomien, så medarbejderne i stor udstrækning nu selv styrer den daglige drift.

– Topstyring er afløst af tillid. Vi har fx opdelt vores vikarbudget i fire puljer: Én pulje til hvert bofællesskab og en 'bufferpulje', hvor vi selv beslutter, hvor mange timer, vi vil bruge og hvor mange timer, vi sparer op. Det opsparede kan bruges til det, teamet selv finder nødvendigt og relevant fagligt eller socialt, siger Anders Buch.

Han tilføjer, at buffer-puljen bruges ved langtidssygdom, eller når medarbejdere skal på uddannelse.

Medbestemmelse gør forskellen

Netop den øgede involvering af alle på arbejdspladsen gør en kæmpe forskel, mener både TR og AMR.

– Det er min oplevelse, at kollegerne føler sig mere inddraget i, hvordan vi gør tingene på vores arbejdsplads. Vi har virkelig arbejdet meget med at blive et fælles 'vi' og med at hjælpe og støtte hinanden på tværs af de tre afdelinger, og det er en stor gevinst for både trivsel, samarbejdet og kommunikationen. Vores seneste medarbejderundersøgelser afspejler da også tydeligt, at stemningen er meget mere positiv i dag end for to år siden, siger Sofie Kjeldsen.

Hendes kollega Anders Buch påpeger også, at det har påvirket fagligheden i en positiv retning.

– Det kan lyde nemt for mig at sige, men jeg ser en klar sammenhæng. Et godt arbejdsmiljø medvirker også til, at borgerne får det bedre. Når personalet selv er med til at definere, hvordan gør vi det her bedst, smitter det af på vores tilgang til borgerne. Man kan måske sige, at den tillid, vi møder som medarbejdere er med til at sikre, at vi udviser større tillid til borgerne og ser dem som ressourcestærke og ikke som sårbare mennesker, vi skal skærme mest muligt.