Nu er vi et fagligt fællesskab

Problemerne stod i kø hos Team A i Aalborg Kommune for bare fem år siden. Teamet af socialpædagoger, der giver bostøtte til voksne og unge med autisme og ADHD, havde et rigtig dårligt arbejdsklima, der var præget af mistillid og manglende kommunikation mellem medarbejderne og lederen.

– Vi havde det rigtig skidt. Vi havde ingen indflydelse på vores arbejde og svært ved at finde fælles fodslag. Det gav nogle voldsomme udfordringer med lange sygemeldinger. Samtidig var der en træls kultur, hvor folk så skævt til hinanden og ikke hilste på hinanden, og der var snak i krogene, siger socialpædagog og tillidsrepræsentant Else Overbye.

Team A blev etableret i Aalborg Kommunes Ældre- og Handicapforvaltning i 2005 og blev i 2007 en del af det, der nu hedder Fagcenter for Autisme og ADHD. Teamet, der i begyndelsen kun bestod af to socialpædagoger, gav bostøtte til førtidspensionister med ADHD. Efter få år blev målgruppen udvidet til også at omfatte mennesker med en diagnose inden for autismespektret, ligesom Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen også begyndte at bruge teamet til at give bostøtte til unge med autisme og ADHD. Efter få år var Team A oppe på 26 medarbejdere.

Fyringer og arbejdspres

I begyndelsen havde teamet 18,5 timer hos borgeren ud af en arbejdsuge på 37 timer, men så begyndte økonomien at halte. Arbejdsvilkårene ændrede sig, medarbejderne skulle bruge 26 timer om ugen hos borgeren, og der kom fyringer.

– Folk løb rundt med tungen ud af halsen. Vi hjalp ikke hinanden, for hver enkelt af os forsøgte at overleve efter bedste beskub. Opgaverne blev mere komplekse, og vi havde mindre tid til at forberede os. Vi var helt mast op i et hjørne arbejdsmæssigt. Det smittede af på arbejdsklimaet, og vi leverede jo heller ikke så godt et stykke arbejde i den periode, siger Jørn Axelsen, socialpædagog og arbejdsmiljørepræsentant i Team A.

Omverdenen fik også mistillid til Team A, og bl.a. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen forsøgte i stigende grad at løse opgaverne selv, i stedet for at få Team A til det. I takt med, at respekten for Team A’s faglighed svandt ind, gjorde opgaverne det også.

– Vi var sendt til tælling. Rent faktisk var det vores ønskejob, og der var jo et højt fagligt niveau blandt kollegerne. Men forudsætningen for at arbejde med det var så dårlige, at noget gik tabt. Vi ville gerne have tingene til at fungere og finde en løsning, men vi havde brug for en leder, som kunne samle os, siger Else Overbye.

Nyt samarbejdsgrundlag

For godt fire år siden sagde Team A’s daværende leder op, og MED-udvalget var med til at ansætte Carsten Henriksen som ny leder.

– Min første opgave var at prøve at samle folk. Vi blev nødt til sammen at formulere, hvordan vi samarbejder, hvordan vi møder hinanden, hvordan vi støtter hinanden fagligt, og hvilke forventninger vi har til hinanden, siger Carsten Henriksen.

Arbejdet med at formulere et fælles samarbejdsgrundlag tog han og medarbejderne fat på med det samme. De brugte udviklingsmodellen Lemniskaten, hvor man først beskriver den situation, der er her og nu – både godt og skidt – og så taler om, hvilke forklaringer der er på, at situationen er, som den er. Derefter aftaler man, hvordan tingene ideelt skal fungere i fremtiden, og hvad der konkret skal gøres.

– Vi var enige om, at da vi havde gjort det, så var der trukket en streg i sandet. Nu er det det her, der gælder, siger Carsten Henriksen og kigger på plakaten, der hænger på Team A’s kontor, og hvor samarbejdsgrundlaget er skrevet. 

Plakaten beskriver både, hvad visionerne er for samarbejdsformen i Team A, og hvilke konkrete handlinger, der skal til for at opfylde dette. 

– Det var en hård proces, men resultatet blev, at vi nu betragter hinanden som et fagligt fællesskab, hvor vi er afhængige af hinanden. Vi har aftalt, at vi skal være interesserede i hinandens arbejde, vi skal prioritere samvær med kollegerne, og vi skal kunne rumme og acceptere hinandens forskelligheder. For det er en styrke, at vi er forskellige og kan supplere hinanden, siger Jørn Axelsen.

Selvom det var en hård proces, så var det også en proces, som blev bakket op af medarbejderne, fortæller Carsten Henriksen.

– Jeg var heldig, at jeg havde noget at bidrage med til en medarbejdergruppe, som ville noget. Jeg skulle bare forløse noget potentiale, som var der i forvejen. Der var ikke nogen, som sad med korslagte arme, siger han.

Faglig sparring er hverdag

I dag er fagligheden med den kollegiale respons og sparring helt central for samarbejdet i Team A. Medarbejderne giver fx hinanden respons i mindre grupper hver tirsdag. Responsgrupperne er sammensat efter medarbejdernes personlighedsprofiler for at sikre, at forskelligheder bliver bragt sammen.

– Det startede med, at Carsten havde fået lavet en personlighedsprofil, og den gennemgik han for os alle, så vi kendte hans styrker og svagheder. Siden har vi alle fået lavet personlighedsprofiler, som vi har gennemgået med vores responsgrupper, fortæller Else Overbye.

Profilerne bliver aktivt brugt som et redskab, når man skal søge hjælp eller råd hos en kollega.

– Det giver en god dynamik, at man ikke bare spørger en kollega, som ligner en selv, om hjælp. På den måde sikrer vi, at medarbejdernes forskelligheder bliver bragt i spil og bidrager til, at vi får nye vinkler på vores arbejde og bruger hinandens kompetencer bedst muligt, siger leder Carsten Henriksen.

Ud over responsgrupperne er det også blevet helt naturligt, at medarbejderne vender forskellige problemstillinger med ham.

– Vi har aftalt, at der skal være en kultur, hvor vi bruger lederen. Det fungerer så godt, at vi nogle gange joker med, at vi skal have sat et nummersystem op, fordi der er kø til Carstens kontor, fortæller Else Overbye.

Igen handler det om faglig sparring – og ikke om at spørge om lov eller at finde ud af, om noget er rigtigt eller forkert.

– Mange vender ting med mig, hvis de har brug for sparring eller står med en problemstilling, som ikke umiddelbart kan løses. Det er en dynamisk proces, hvor der også sker en pædagogisk afstemning omkring, hvordan vores pædagogiske tilgang og menneskesyn er i forhold til borgerne, siger Carsten Henriksen, der selv har en baggrund som socialpædagog og derfor har en fælles referenceramme med resten af personalegruppen.

Proaktiv TRIO

De små problemstillinger, som kan opstå på en arbejdsplads, bliver taget løbende hos Team A. Den slags bruger de ikke personalemøder til at diskutere – på personalemøderne er fagligheden i centrum bl.a. med temamøder og besøg af oplægsholdere. 

– Når der opstår nogle problemstillinger, så undersøger vi, hvad det er, og hvad vi kan gøre, og så gør vi det. I den forbindelse spiller TRIO’en med leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant en vigtig rolle. For selvom vi formelt har møde hver fjortende dag, så stikker vi tit hovederne sammen og har hele tiden god føling med temperaturen i Team A, siger Else Overbye.

Hvis TRIO’en oplever eller hører om, at der sker noget, som ikke er i overensstemmelse med samarbejdsgrundlaget, så tager de hånd om det. 

– Medarbejderne er også gode til lige at sige, hvis de oplever, at nogen er blevet lidt indebrændte og har brug for at få talt om det. Vi har jo stadig udfordringer, men nu forsøger vi at få dem løst med det samme, siger Else Overbye.

Den tilgang har givet en god dynamik i personalegruppen. Og hvor omverdenen for fem år siden var begyndt at få mistillid til Team A, så er teamet i dag kendt for at være handlekraftigt og troværdigt.

– Vi skal ikke snakke med os selv i lang tid, inden vi kan tage en beslutning. Hvis noget er en god idé, så gør vi det. Nu, hvor trivslen og fagligheden er kommet til at fungere, bliver der også sat mange nye ting i søen, og vi har fået mange flere opgaver, siger Carsten Henriksen.

Da han kom til for godt fire år siden, havde Team A 16 ansatte, og ca. 120 borgere var tilknyttet teamet. I dag er der 35 medarbejdere og 250 borgere – og en række nye opgaver er kommet til (se artiklen Nye opgaver til Team A).

Skal være socialpædagog

– Når opgaverne på den måde er begyndt at strømme ind, så skyldes det uden tvivl, at vi gennem bedre trivsel har fået frigivet nogle kræfter til at arbejde endnu mere med fagligheden. Vi er simpelthen blevet bedre til at levere varen og skabe resultater, og vi er blevet bedre til at hjælpe hinanden, siger Jørn Axelsen.

Det har altid været socialpædagoger, der var ansat i Team A, og teamet har også taget en beslutning om, at sådan skal det blive ved med at være. 

– Vi ved godt, at det måske ikke er en passende udmelding i alle kredse, men vi er ikke i tvivl om, at den vigtigste egenskab for at kunne arbejde her er, at man er en dygtig pædagog, siger leder Carsten Henriksen.

Han møder ergoterapeuter, social- og sundhedsassistenter og socialrådgivere, som også gerne vil arbejde i Team A, og som argumenterer med, at de også ved noget om autisme og ADHD.

– Det er da fint nok, men det er ikke udelukkende viden om autisme og ADHD, der kvalificerer dig til at arbejde her. Viden kan man altid opbygge, mens det vigtigste er, at man er en dygtig pædagog, der kan sætte sin faglige viden i spil. Gennem den pædagogiske tilgang kan vi møde de her mennesker på en måde, som gør, at de lærer at mestre deres liv så godt som overhovedet muligt, siger Carsten Henriksen.

I dag har Team A rejst sig igen, og der er faldet så meget ro på tingene, at tillidsrepræsentanten og arbejdsmiljørepræsentanten faktisk bliver brugt til at komme ud og fortælle andre i forvaltningen om den proces, de har været igennem.

– I dag er jeg stolt af min arbejdsplads. Vi er 35 dedikerede mennesker i Team A. Vi brænder for det, vi laver, og vi vil gerne hele tiden udvikle os selv og hinanden. Vi brænder alle sammen for samarbejdet og for at få tingene til at fungere, siger Jørn Axelsen.