Ambassadører folder tilliden ud

Hvem har bedst fingeren på pulsen med hensyn til, hvor der er behov for faglig udvikling? Det har medarbejderne, hvis man spørger ledelsen i Guldborgsund Handicap, som har valgt at inddrage medarbejderne i arbejdet med at skabe en ny kompetencestrategi – og lave et aktuelt kursuskatalog. Samme opskrift blev brugt, da der skulle lægges planer for sammenlægningen to organisationer – og to arbejdspladskulturer. Heller ikke her blev procesplanen udtænkt i det ledelsesmæssige maskinrum – det skete via personalemøder, workshops og fokusgrupper, hvor alle involverede medarbejdere og ledere deltog.

To processer, som for leder af Guldborgsund Handicap, Christian Barding, er oplagte eksempler på, hvordan man omsætter tankerne i tillidsreformen til daglig praksis.

- Når vi taler om tillid på en arbejdsplads, så handler det i min optik om langt mere end tillid mellem to mennesker. I en organisation som vores er det helt afgørende, at vi har tillid til hinanden på alle niveauer. Og det indebærer, at vi skal turde betro hinanden opgaver og ansvar på kryds og tværs i organisationen. Det handler om åben dialog, videndeling – og om at sætte alle kræfter i spil for at opnå vores fælles mål om hele tiden at udvikle de ydelser, vi tilbyder borgerne, siger Christian Barding.

Principper omsættes til handling

Lige siden han for godt halvanden år siden tiltrådte som leder af Guldborgsund Handicap, har Christian Barding målrettet arbejdet med at indføre tillidsbaseret ledelse og opbygge en tillidsbaseret struktur i hele organisationen. Han tror nemlig fuldt og fast på, at tillid er nøglen til at løse opgaverne bedre – og skabe trivsel og dynamik på arbejdspladserne.

Derfor var det også helt oplagt for Guldborgsund Handicap at deltage i et nyt pilotprojekt om at uddanne såkaldte tillidsambassadører (se boks), hvor i alt ti arbejdspladser fra Socialpædagogernes Kreds Storstrøm og Kreds Nordjylland fik chancen for at sætte arbejdet med tillid lidt mere i system. Uddannelsesforløbet var arrangeret af Socialpædagogerne i samarbejde med Offentligt Ansattes Organisationer, OAO, og fra Guldborgsund Handicap deltog også tre tillidsrepræsentanter fra forskellige dele af organisationen.

– Vi ved jo godt, at tillidsreformen er vedtaget, og at der nu er nogle principper, vi skal arbejde ud fra i det offentlige. Men derfra og så til at vide, hvad det reelt betyder, og hvordan man kan anvende principperne i praksis, der er et stykke vej. Derfor var vi glade for at få mulighed for at gennemføre tillidsambassadøruddannelsen, for det gav os nogle værktøjer til at gøre tillidsreformens principper meget konkrete, fortæller socialpædagog Niels Paaskensen, som var en af de tre tillidsrepræsentanter, der deltog i forløbet fra Guldborgsund Handicap.

Forandringer der involverer

Formålet med ambassadøruddannelsen, som Socialpædagogerne har besluttet at rulle ud i samtlige 10 kredse efter sommerferien, er at gøre tillidsformen mere håndgribelig og ruste deltagerne til at kunne omsætte reformens syv principper til daglig praksis og konkret handling på arbejdspladserne. Og det er der brug for, lyder det samstemmende i Guldborgsund Handicap.

– Tillid er grundlæggende for, at en virksomhed udvikler sig. Men det jo en lidt luftig størrelse, for hvad betyder det egentlig? Hvis tillid skal give mening, skal man være i stand til at koge det ned og omsætte det til sin egen hverdag, og det lærte vi bl.a. på uddannelsen, siger Niels Paaskesen.

De tre moduler i forløbet tog udgangspunkt i deltagernes hverdag – og en af opgaverne gik på, at deltagerne skulle gennemføre en forandring på arbejdspladsen med udgangspunkt i tillidsreformens principper og metoder lært på undervisningsmodulerne.

Her valgte gruppen fra Guldborgsund Handicap at tage fat på en aktuel sammenlægning, hvor Den Sociale Virksomhed skulle lægges ind under Guldborgsund Handicap. Målet var at skabe en forandringsproces, der involverede alle 150 medarbejdere – og som var gennemsyret af tillid.

– Vi lagde i fællesskab en tillidsbaseret strategi, hvor samtlige medarbejdere var samlet til personalemøder og på workshops for at finde frem til, hvad et godt indhold kunne være i en ny organisation. Hvad skal vi gøre mere af, og hvad skal vi gøre mindre af. Det var helt nede på lavpraksisniveau, og alle fik lov til at byde ind, fortæller Christian Barding.

Siden er visionerne blevet afprøvet i praksis gennem i alt 11 forsøgsprojekter.

– Det har handlet meget om at få to organisationer til at fungere sammen – og give to forskellige personalegrupper mulighed for at se en fælles vej og gøre tingene sammen. Vi kom vidt omkring og endte på aktiviteter lige fra zumbadage på aktivitetscentrene til overordnede diskussioner om, hvad vi vil med ungdomskulturen i kommunen. Og med det projekt har vi kunnet afprøve tillidsbaseret samarbejde i praksis, siger socialpædagog og tillidsrepræsentant, Dorte Nørfelt.

Tæt dialog på hjul

På de lange køreture fra Lolland-Falster til dér, hvor undervisningen fandt sted, sad lederen og de tre tillidsvalgte under samme biltag i adskillige timer – og de ture viste sig hurtigt at blive et af omdrejningspunkterne i uddannelsesforløbet.

– Vi har haft nogle virkelig livlige snakke og drøftelser om nogle af de dilemmaer, vi møder i hverdagen. Normalt, når vi mødes, skal vi jo være meget konkrete. Men på de her køreture havde vi muligheden for en helt fri dialog uden referat, og det gav os alle fire en langt større viden om, hvordan tingene ser ud andre steder i organisationen, fortæller Tage V. Hansen, socialpædagog og tillidsrepræsentant.

Samme oplevelse har Christian Barding, som ser det som helt afgørende, at ledere og tillidsvalgte hives ud af hverdagens rammer i sådan et uddannelsesforløb.

– Tillidsambassadøruddannelsen er et fantastisk godt udgangspunkt for, at tillidsrepræsentanter og ledere får sat sig ned og lavet et servicetjek på, om tingene fungerer optimalt i organisationen. Det gør noget godt, når vi på den måde sætter os sammen med en dagsorden, der rækker ud over den daglige opgaveløsning – og rent personligt er det, jeg nok har fået allermest ud af, de mange gode snakke vi har taget i forløbet og ikke mindst i bilen på vej til og fra kurset, siger han.

Medarbejdere udvikler uddannelse

I Guldborggsund Handicap er tillid ikke et ukendt begreb, og allerede inden tillidsambassadøruddannelsen blev lanceret, var der sat gang i flere processer og forandringer baseret på tillid. Men ingen af de fire deltagere er i dag i tvivl om, at uddannelsen har kvalificeret arbejdet med tillid.

– Selvom tillidsfrøet allerede var sået hos os, så betyder dét, at der kommer en reform og noget lovmæssigt omkring tillid, at der sættes ekstra skub i arbejdet med tillid. Og i den proces har tillidsambassadøruddannelsen inspireret os meget, fordi vi fik et godt indblik i, hvad der ligger bag alle tankerne og visionerne om tillid, fortæller Niels Paaskesen.

Et af de forløb i Guldborgsund Handicap, hvor man har benyttet sig af en tillidsbaseret proces, er i arbejdet med at udvikle en ny kompetencestrategi. I stedet for – som man tidligere har gjort – at give uddannelse og kurser til medarbejderne ud fra individuelle ønsker, valgte ledelsen at nedsætte et medarbejderbåret kommissorium, der endte med at lave et helt nyt uddannelses­katalog.

– Vi mener, at faglighed og tillid skal være det grundlæggende fundament i en organisation, og derfor ønskede vi at lave en fælles strategi for faglig udvikling. Ved at inddrage medarbejderne og lade dem definere, hvad det helt præcist er, vi skal være dygtigere til, får vi opbygget en fælles faglighed i hele organisationen, siger Christian Barding.

Fremover vil det derfor være sådan, at hvis en medarbejder fx har gennemført en ekstrauddannelse på diplomniveau, så laver vedkommende efterfølgende kurser for sine kolleger. Det er aktuelt med 20 socialpædagoger, som netop er blevet uddannet på diplomniveau i psykiatri – og som om kort tid skal uddanne deres kolleger på en række kurser.

– Det virker rigtig godt at lade medarbejderne lære fra sig på den måde. I et team får man pludselig mulighed for at opbygge en fælles faglighed og forståelse af nogle konkrete faglige udfordringer, og det er også en måde at arbejde med tillid på, lyder det fra Christian Barding.

Principper skal være nærværende

Selvom de fire tillidsambassadører ikke formelt har formidlet til resten af organisationen, hvad de har lært og arbejdet med i forløbet, så er de i fuld gang med at bruge deres viden og værktøjer i praksis overfor kollegerne.

– I bund og grund synes jeg egentlig, at det her med tillid er lidt piece of cake. Hvis ellers demokratiet fungerer på arbejdspladsen, og der er en god dialog, så er der også tillid til stede. Men når det kommer til selve tillidsreformen og vores tillidsambassadørrolle, ved vores kolleger faktisk ikke ret meget om det. Så det er udfordringen nu – at få budskabet ud og implementeret det, vi hver især forstår ved de syv principper. De kunne jo have været nogle andre – men jeg ser principperne som udmærkede spilleregler for en tillidsreform, siger Dorte Nørfelt.

Hendes kollega Niels Paaskesen går selv og pusler med et par idéer til at udbrede budskabet om tillid.

– Jeg kunne godt tænke mig at sætte de syv principper mere i spil ved at bruge dem aktivt på fx vores teammøder. Vi kunne hænge dem op på væggen og bruge enhver anledning til lige at vende principperne i teamet – fokusere på, hvordan vi praksis tager afsæt i det, der står. På den måde bliver det mere nærværende, siger han.

For Christian Barding er det dog ikke så vigtigt, at alle medarbejdere ved præcist, hvad tillidsreformen går ud på.

– Det afgørende er ikke, at den enkelte socialpædagog ved, hvad der står i reformen. Det afgørende er, om de føler, de er en del af en arbejdsplads gennemsyret af tillid og dialog. Det er det, der gør forskellen. Ikke hvorvidt den enkelte medarbejder kender principperne.