Kom nu ind i videnskampen

Det er ikke, fordi hun ikke er fagligt dygtig – det er hun helt sikkert, mener John Storm Pedersen – men ledere som Birthe Nymann, som man kan læse om i de foregående to artikler, har ikke de redskaber og kompetencer, der skal til for at klare sig i de kommende års forandrede lederlandskab. Jo, måske i en lille kommune som pædagogfaglig praksisleder – men ikke som leder i spillet om at definere spillereglerne for det specialiserede socialområde.

Men det er vigtigt, at der er fagpersoner – folk med fx en socialpædagogfaglig baggrund – der er med til at lede området, mener John Storm Pedersen. Og derfor skal de ledere, der arbejder lige under det rent forvaltningsfaglige og over det praksisnære pædagogfaglige kaste sig ind i kampen om den viden, der kommer til at bestemme kursen i de kommende års udvikling af den del af velfærden, det socialpædagogiske felt udgør.

John Storm Pedersen er professor i organisation og ledelse på Syddansk Universitet og har sammen med Peter Aagaard, der er lektor på RUC, for nylig udgivet bogen ‘Dirigent eller dukke? – lederen i reformstaten’. Bogen, der bruger lederne på det specialiserede socialområde som case, sætter, som titlen antyder, fokus på de to roller, en leder står over for at kunne indtage i en tid, hvor den ene reform afløser den anden.

Ikke noget let valg – i det omfang der overhovedet er tale om et valg. For, anfører de to forfattere, lederne på netop det specialiserede socialområde står i en vældig kompliceret situation med nogle ofte uforenelige krav og regler, som de skal forsøge at balancere i en hverdag med borgere, medarbejdere, forvaltning og regler. De skal sikre bedst mulig service til borgerne, de skal sikre medarbejdernes autonomi og respekt om deres faglighed, og så skal de stå i spidsen for at indføre regler, der strider imod de to førstnævnte.

De udgør med forfatternes ord en ‘ekstrem case’.

Mange spillere, mål og bolde

I bogen gengives et billede på den virkelighed, lederne og de andre spillere på området står i i den reform-ramte velfærdssektor: Forestil dig en rund, stejl fodboldbane med mål hele vejen rundt, hvor mange forskellige spillere kan slutte sig til kampen – eller forlade den – på forskellige tidspunkter. Andre kan kaste bolde ind på banen eller tage dem ud af spil, og de, der er med i kampen, prøver alle at sparke til den eller de bolde, der nu er i nærheden – enten for at ramme de mål, de selv går efter, eller for at sende dem væk fra de mål, de ikke ønsker opfyldt.

Spillets regler er bestemt af en række forskellige faktorer: historie og tradition, størrelse og tilfældighed – og det kommunale selvstyre:

– Kommunerne organiserer tingene meget forskelligt. Man kan ikke pege på en standardkommune. Det er klart, at der er forskel på de små kommuner, som må købe sig til tilbud og samarbejde med andre, og København, der altid har og sikkert altid vil tilbyde det hele selv. Så nej, der er ikke noget klart mønster, siger John Storm Pedersen.

Og skulle Strukturreformen forenkle og harmonisere, er det ikke helt gået sådan: 

– Efter strukturreformen og nedlæggelsen af amterne er overførslen af tilbuddene til kommunerne slet ikke sket ligeligt og også temmelig tilfældigt. Tilbuddene har af historiske årsager ligget geografisk ujævnt fordelt, og nogle kommuner har hjemtaget tilbud og vil selv levere ydelserne, mens andre ikke har fået opbygget egne tilbud. Det betyder, at der også er stor forskel på de forhold og rammer, lederne arbejder under, og her spiller kommunestørrelsen fx en afgørende rolle, siger John Storm Pedersen.

Han peger på, at fx tilbudschefer i de største kommuner uden for København har budgetter på ca. 600 mio. kr. at rutte med – og’ det er da en slags penge at have ansvaret for’.

Omvendt djøfisering

Men det skal ikke skræmme de fagprofessionelle, der har samme afsæt som Birthe Nymann, væk fra lederstillinger – der er brug for dem, og mange har allerede taget det på sig, konstaterer John Storm Pedersen:

– Vi har i vores undersøgelse mødt netop den slags ledere med samme socialfaglige baggrund – dem er der og vil der være mange af. De er typisk kvinder på 40-50 år, som har den socialfaglige baggrund og så har bygget oven på med masser af kompetenceudvikling og efteruddannelse i ledelse. De er blevet til en slags hybrid af fx en socialpædagog og en djøf’er, hvilket er meget vigtigt. Ledere i det lag skal i disse år være skarpe på evnen til at kombinere faglighed, bureaukrati og ledelse.

Og det kan de nye ledere – også i et omfang, der måske er lidt overraskende:

– På den måde er der ikke sket den djøfisering af området, som man måske havde forventet efter Strukturreformen. Indtil nu er det snarere omvendt, så de professionsfaglige har sat sig på lederstillinger, som der måske ellers stod djøf på, siger John Storm Pedersen med henvisning til det lag af ledere, som hans og Peter Aagaards undersøgelse har haft fokus på.

Dukke eller dirigent?

Men hvad gør lederne på det specialiserede socialområde så – hvad har de af muligheder? Ja, grundlæggende kan de ‘vælge’ at være reaktive eller proaktive – mellem at være dukke eller dirigent – i det styringsspil, der foregår, og som afgør, hvem der har hvad at skulle have sagt.

Den reaktive leder holder sine medarbejdere orienteret om rammevilkår og kriterier, forventer at medarbejderne lever op til dem, ser dem som nødvendige og har sådan set opgivet at påvirke det overordnede spil om ressourcer og definitionsret.

Den reaktive leder tænker heller ikke så meget på, hvordan medarbejderne kan tilpasse hverdagen til de nye krav og vilkår, og der er i det hele taget ikke ret meget dialog med og mellem medarbejderne – det rykker alligevel ikke noget, tænker lederen.

‘Denne type leder føres og skubbes [i sidste ende] rundt af politikere og topledere i de politiske, administrative systemer og af deres medarbejdere’, hedder det i bogen om disse marionetdukke-lederne.

Over for dem står den proaktive leder, der stort set gør det modsatte: De agerer selvfølgelig som ledere og fortæller selvfølgelig medarbejderne, hvad der sker i forhold til forvaltningen – men de har også deres egen strategi for, hvordan deres egen del, deres egen organisation, skal udvikle sig – og den bliver udviklet i dialog med medarbejderne. En dialog, der skaber sammenhæng, overblik og mening for medarbejderne, og som sætter lederne i stand til at påvirke styringsspillet via alliancer og netværk. På den måde bliver de dirigenter, hedder det i John Storm Pedersen og Peter Aagaards bog.

Det store efterslæb

Men for at lederen skal kunne agere proaktivt, kræver det ikke bare personlige egenskaber, men både egentlige ledelseskompetencer og et fagligt vidensgrundlag som afsæt. Og her undrer John Storm Pedersen sig såre over det, han ser som et vidensmæssigt efterslæb hos socialpædagogerne som faggruppe:

– Jeg forstår ikke, hvorfor socialpædagoger som faggruppe ikke er gået mere op i vidensgrundlaget, når nu det er noget, der bliver lagt så stor vægt på fra det omgivende samfund. Det bliver den virkeligt store udfordring for lederne: Man kan være nok så dygtig til sit arbejde, men hvis man ikke kan vise effekten af det, man laver, så er det lettere for andre at skære ned på området, for så kan man ikke som fagperson vise, at det vil have en skadelig effekt at skære ned. Så bliver det bare påstand mod påstand, hvor den ene part siger, at uha, det vil få alvorlige følger, mens den anden kan feje det af bordet, fordi det ikke kan påvises, at det går sådan, siger John Storm Pedersen.

Han efterlyser i høj grad forskning, dokumentation og evidens på området:

– Jeg forstår heller ikke, hvorfor UCC’erne, professionshøjskolerne, ikke opruster massivt på forskning og viden om effekterne af ydelserne og indsatserne på det specialiserede socialområde. Altså udvikler viden om, ‘hvad der virker – og ikke virker’. Viden om, hvad der er op og ned på et område, der koster så mange skattepenge, bliver helt afgørende for ressourcefordelingen i de kommende år. Og netop her skal de fagprofessionelle ledere ind på banen. De har en afgørende rolle med at motivere medarbejderne og en vigtig del af ansvaret for – i samarbejde med andre faggrupper – at dokumentere, at de mere end 40 mia. kr., som området koster hvert år, bliver brugt fornuftigt, siger John Storm Pedersen – der i øvrigt roser den nye pædagoguddannelse med dens specialisering som ‘helt rigtig’ og ‘et stort fremskridt’.

Grotesk forhold

For viden er magt, som den gamle talemåde siger – og det gælder ikke mindst på det specialiserede socialområde, fordi der er stor mangel på solid viden om et område, der koster rigtig mange skattekroner, og som derfor har stor politisk opmærksomhed, påpeger John Storm Pedersen:

– Man kan da fx ikke forestille sig et andet område, hvor man kan lave så indgribende en foranstaltning som at fjerne et barn fra hjemmet uden at have dyb og indgående viden om, hvad effekten er. Det ville vi jo aldrig tillade, hvis det fx drejede sig om et lægeligt indgreb.

At det er sådan, er delvist selvforskyldt, mener han:

– Her må en faggruppe som socialpædagoger gribe i egen barm: I har ikke haft en tradition for at skabe et samlet vidensgrundlag, og det gør det svært, når I i dag oven på Strukturreformen står over for nogle meget veluddannede djøf’ere.

– Så hvis man synes, at det er vigtigt, at der er fagpersoner i spidsen for et område som jeres, så skal der meget mere fokus på viden. Derfor er kampen om vidensgrundlaget det centrale, og hvis jeres faglighed skal være det bærende på området, så må og skal lederne og medarbejderne samarbejde om at vidensudvikle. Ellers kan det skabe konflikter og stille jeres fag dårligt i kampen om viden. Der er jo masser af viden blandt fagpersoner som socialpædagoger – men den skal samles og dokumenteres, siger John Storm Pedersen og tilføjer:

– I skal kæmpe for at få konverteret blot en lille del af udgifterne i driften på det specialiserede socialområde til klassisk forskning. I dag er der nærmest et grotesk forhold mellem de penge, der anvendes på drift og på vidensudvikling.

Digital chance

Men lederne er og bliver centrale i kampen om det vidensgrundlag, der skal være afsæt for det socialpædagogiske arbejde, og sammen med medarbejderne må de gå ind og omfavne og tage teten på den digitaliseringsreform af det specialiserede socialområde, som er i gang, og som John Storm Pedersen og Peter Aagaard ser som en mulighed for at bringe området længere op af dokumentationstrappen og dermed øge fx det socialpædagogiske fags legitimitet. Men kun hvis fagpersonerne tager teten – for ellers tager andre den bare:

– Digitaliseringen af det specialiserede socialområde, hvor indsamlingen af data giver adgang til viden, man ikke før har kunnet samle, kan vise, at der er så meget viden ude i faget og faktisk skabe et nyt vidensgrundlag. Men er I ikke med fra start, betyder det, at socialpædagoger som videnspersoner på deres eget område kan blive overhalet af andre, som så kan sætte dagsordenen på området. Det her kommer til at være en konkurrence om udlægningen af de data, der bliver adgang til, siger John Storm Pedersen – der peger på, at fagpersonerne er en forudsætning, hvis denne reform skal lykkes:

– Digitaliseringen kan kun lykkes for alvor, hvis fagpersonerne er med på den. Ellers bliver det bare en kamp om fortolkninger af informationer og data.

Viden, ledelse – og lidt held

John Storm Pedersen og Peter Aagaard har i et blik frem på de kommende år tre bud på den mulige udvikling på det specialiserede socialområde – ud over den fortsatte effektivisering, som kommer alene, fordi politikere vil reformere velfærdsstaten:

For det første kan bureaukratiseringen tage til. Ikke fordi nogen vil, eller fordi det nødvendigvis løser problemer, men bl.a. fordi der opstår enkeltsager, som kalder på en reaktion fra samfundet og øger fornemmelsen af kontrol:

– Hvis enkeltsagerne fortsætter, så vil bureaukratiseringen med detailstyring og regelstyring øges. Det er samfundets måde at stramme skruerne på – og så ender lederne som marionetdukker ude af stand til at tage egne initiativer, siger John Storm Pedersen.

For lederne koster det autoritet og legitimitet, og det vil i sidste ende gå ud over brugerne og borgerne, fordi organisationen bag deres tilbud og ydelser ikke fungerer optimalt.

For det andet kommer der et forbedret vidensgrundlag – bl.a. via den øgede digitalisering og mere evidens. Det kan, lyder forfatternes pointe, danne basis for et mere tillids- og dialogbaseret samarbejde mellem hverdagspraktikerne og bureaukraterne, fordi der nu kommer syn for sagn. Og det kan dæmme op for en djøfisering af det sociale område, fordi fx socialpædagoger opnår øget legitimitet gennem deres faglighed og den nu dokumenterbare effekt, deres arbejde har.

For det tredje vil den udfordrende og resultatorienterede dialog komme til at stå centralt – og det vil betyde mere faglighed og mindre behov for styring. Men det kræver, at ledere og forvaltningsfolk ikke bare trækker bureaukrati-kortet, hvis de fagprofessionelle ikke ‘retter ind’. Og de sidstnævnte kan så heller ikke bare trække hands on-kortet, hvis de ikke kan få det, som de vil.

Billedet er med andre ord broget, men de fagprofessionelle kan bevare og endda styrke deres position, mener John Storm Pedersen:

– At opruste på viden bliver helt afgørende. Og her er den udfordrende dialog et redskab, som kan bringe fagligheden på banen. Der kommer ikke nødvendigvis til at ske en djøfisering, men det er klart, at den typiske leder på området, vi ser nu, er dygtig, men under et stort krydspres. Nøglen til at komme ud af det er faglighed – men en faglighed, der udspringer af en solidt baseret viden. Og nå ja, så skal der jo også god ledelse og lidt held til. 

John Storm Pedersen og Peter Aagaards bog ‘Dirigent eller dukke – lederen i reformstaten’ er udkommet på Gyldendal Public. Den er på 290 sider og koster 300 kr.