Forsker om høje følelsesmæssige krav i arbejdet: ”Det slider på de ansatte”

’Du må ikke blive bange, når han råber. Du må ikke virke dømmende, når hun fortæller om volden. Og du skal kunne rumme, at ingen løsning er rigtig.’

Sådan kunne en jobbeskrivelse for socialpædagogers usynlige arbejde lyde. For selvom der ikke står noget i kontrakten om at bære andre menneskers smerte, er det ofte det, opgaven indebærer. Og det forudsætter, at du som socialpædagog hele tiden forholder dig professionelt – også når det gør ondt, vækker afmagt eller går stik imod dine egne værdier.

Det er det, man betegner som høje følelsesmæssige krav. Og ifølge Lars Peter Sønderbo Andersen, der forsker i psykisk arbejdsmiljø ved Institut for Klinisk Medicin – Arbejds- og Miljømedicin på Regionshospitalet Gødstrup, kan netop høje følelsesmæssige krav føre til udbrændthed, hvis arbejdspladsen ikke formår at støtte og forebygge.

LÆS OGSÅ: 3 værktøjer til at tale om høje følelsesmæssige krav

– Det er en enormt krævende opgave at regulere sine egne følelser og samtidig være i kontakt med mennesker, som er i en følelsesmæssig undtagelsestilstand. Det slider på de ansatte, siger Lars Peter Sønderbo Andersen.

Ikke et individuelt problem

I et samarbejde mellem Arbejds- og Miljømedicinsk Klinik på Regionshospitalet Gødstrup og Odense Universitetshospital har Lars Peter Sønderbo Andersen og hans kolleger i forskningsprojektet ’Trods alt – på arbejde med et smil’ undersøgt, hvordan bl.a. socialpædagogiske arbejdspladser kan forebygge udbrændthed.

– Socialpædagoger er en af de faggrupper, der ofte arbejder med mennesker i sårbare livssituationer – og har et arbejde, der kræver, at man engagerer sig følelsesmæssigt. Det er netop det, der gør arbejdet meningsfuldt for mange. Men det er samtidig også det, der kan slide på én, siger forskeren.

LÆS OGSÅ: Undgå udbrændthed: Sådan kan I arbejde med høje følelsesmæssige krav

Han fremhæver, at en af delkonklusionerne i forskningsprojektet er, at høje følelsesmæssige krav er en arbejdsmiljøfaktor, der kræver støtte og forebyggelse på organisatorisk niveau.

Et vilkår i arbejdet

Fordi høje følelsesmæssige krav er en uundgåelig og grundlæggende del af det socialpædagogiske arbejde, giver det ikke mening at forsøge at fjerne dem. Målet med forskningsprojektet var derfor at blive klogere på, hvordan man bedst håndterer og støtter medarbejdere i at håndtere de høje følelsesmæssige krav.

For hvis kravene hverken kan eller skal fjernes, er det helt afgørende, at arbejdspladserne har den rette viden og de rette greb til at arbejde konstruktivt og forebyggende med dem – både for medarbejdernes trivsel og for borgernes skyld.

LÆS OGSÅ: Hold øje med disse 10 tegn på belastning

Det handler ifølge Lars Peter Sønderbo Andersen først og fremmest om, at man fra ledelsens side skal afklare de helt overordnede ting på arbejdspladsen: Hvad er høje følelsesmæssige krav? Hvad er det for nogle situationer, der kan være vanskelige? Hvilke symptomer kan jeg selv få, når jeg er belastet af udbrændthed? Og hvad er det for nogle symptomer, mine medarbejdere kan have?

– Det er helt centralt at have kendskab til disse ting. Jo mere viden man har om den slags ting, jo mindre er risikoen også for udbrændthed. Fordi så ved man, hvordan man skal agere i tide, og man kan spotte de små faresignaler, reagere hurtigt – og på den måde iværksætte nogle af de konkrete støttetiltag, som vi kender, siger han og fremhæver en række konkrete tiltag, som forskningsprojektet har identificeret:

– Det handler bl.a. om at tale åbent om det, om at styrke den psykologiske tryghed på arbejdspladsen, om muligheden for at kunne skifte opgaver og om at kunne lære at genkende og håndtere belastninger. Og så handler det om at opbygge et godt psykosocialt sikkerhedsklima.

Gensidig gevinst

Lars Peter Sønderbo Andersens konklusion af forskningsprojektet er klar: Når de høje følelsesmæssige krav bliver håndteret godt, skaber det en gevinst i begge ender af relationen – både for borger og medarbejder.

For medarbejderen betyder det, at følelsesmæssige reaktioner ikke længere føles som noget privat og skamfuldt, men som en naturlig og legitim del af arbejdet.

Der opstår en oplevelse af fællesskab og forståelse, som giver plads til at dele og bearbejde de oplevelser, der ellers kunne have været tunge at stå alene med. Det gør det samtidig lettere at rette blikket væk fra sig selv og mod borgeren: Hvorfor reagerer borgeren, som han gør? Hvad er det, der ligger bag?

LYT OGSÅ: Kender du vagusnerven? Brug den til at få ro på dit nervesystem

Den form for mentalisering kræver, at man selv er nogenlunde følelsesmæssigt afklaret. Når medarbejderen har fået sat ord på sine egne følelser og oplever at blive mødt, frigøres der overskud til at møde borgeren med åbenhed og forståelse.

– Det er nemmere for medarbejderen at være i. Medarbejderen bliver selvfølgelig stadigvæk påvirket, og det skal man også, fordi det viser, at man har en følelsesmæssig resonans. Den bliver bare mere konstruktiv i forhold til borgeren, siger Lars Peter Sønderbo Andersen.

Systematisk støtte

I forskningsprojektet fulgte Lars Peter Sønderbo Andersen og hans kolleger 14 arbejdspladser, hvor man ikke oplever udbrændthed på trods af høje følelsesmæssige krav. Fælles for disse arbejdspladser er, at man har indført forskellige støttetiltag for medarbejderne – fx refleksionsrum, supervision og kollegial sparring. Resultatet er tydeligt: Når medarbejderne oplever støtte fra både kolleger og ledelse, mindskes risikoen for at brænde ud.

– Især kollegial støtte og faglig refleksion i hverdagen gør en stor forskel. Men det skal prioriteres og struktureres. Det sker ikke af sig selv, siger Lars Peter Sønderbo Andersen.

LÆS OGSÅ: Kender du de 9 brikker? Se spillet, der skaber arbejdsglæde og faglig gejst

Han peger her på ledelsens rolle: Når ledere åbent anerkender, at arbejdet er følelsesmæssigt belastende, og sætter tid og rammer af til fx sparring, bliver det nemmere at tale om det, der er svært – og forebygge, at det slider.

Et bagtæppe af tryghed

Psykologisk tryghed er en forudsætning for, at støttetiltagene virker. I et arbejdsmiljø med psykologisk tryghed har både medarbejdere og ledelse tillid til hinanden, og man kan reagere følelsesmæssigt, stille spørgsmål og begå fejl – uden frygt for sanktioner eller fordømmelse. Det kræver mod at vise sårbarhed og række ud, når man er ramt. Men det mod forudsætter, at man føler sig tryg ved, hvordan det bliver modtaget.

Hvis en medarbejder er usikker på, hvordan ledelsen vil reagere på tegn på følelsesmæssig overbelastning, vil vedkommende sandsynligvis holde det for sig selv – og dermed heller ikke kunne bruge de støttetiltag, der ellers er tilgængelige.

LÆS OGSÅ: Fra stress til ro: Sådan får du balance i dit nervesystem

– Det ene afslører det andet: Manglende psykologisk tryghed spænder ben for brugen af støtteforanstaltninger. Og omvendt – hvis ingen bruger støttetiltagene, er det ofte et tegn på, at den psykologiske tryghed ikke er på plads, siger Lars Peter Sønderbo Andersen.

To sider af samme sag

Han understreger samtidig, at et godt psykisk arbejdsmiljø aldrig må ses som en sideaktivitet – det er en forudsætning for god drift.

– Når socialpædagoger har det godt på arbejdet, står de stærkere i mødet med de høje følelsesmæssige krav, og det smitter direkte af på kvaliteten af deres arbejde med borgerne. Et godt psykisk arbejdsmiljø er med til at mindske sygefravær, reducere personaleomsætning og øge fastholdelsen, siger han.

LÆS OGSÅ: Sådan styrker I den psykologiske tryghed

Et godt psykisk arbejdsmiljø medvirker også til, at fagligheden styrkes, og at kontinuiteten i indsatsen over for borgerne bevares. Derfor bør det psykiske arbejdsmiljø ikke ses som noget, der konkurrerer med driften, mener Lars Peter Sønderbo Andersen – det er tværtimod den anden side af driften. To sider af samme sag, der tilsammen skaber fundamentet for bæredygtige arbejdsfællesskaber og stærk socialpædagogisk praksis.