Djævlen ligger i proceduren

Et vingeslag fra en sommerfugl i Brasiliens regnskov kan udløse en orkan i USA, siger man. Talemåden findes i forskellige varianter, men betydningen er den samme: Det er en universel sandhed, at hvis du ændrer noget ét sted i et system, så ændrer du hele systemet. Med potentielt store konsekvenser andre steder i systemet.

Man plejer at stoppe her – ‘naturen er større end mennesket’ –  når talen falder på sommerfugleeffekten. Men organisationspsykolog Per Hulstrøm tager den skridtet videre.

Ud fra logikken om at ‘hvis orkanen i USA er problemet, så må man finde tilbage til den egentlige synder, vingeslaget i regnskoven, for at få bugt med problemet’, har han udviklet et simpelt redskab til at diagnosticere den egentlige årsag bag en udfordring på en arbejdsplads.

– Min vurdering på baggrund af mange supervisioner og kursusforløb på socialpædagogiske institutioner gennem årene er, at det mere er reglen end undtagelsen, at når der er orkan ét sted på arbejdspladsen, så findes den egentlige årsag et andet sted. Og meget ofte er det rent faktisk blot et vingeslag, der starter miseren, siger Per Hulstrøm.

Hvis man udelukkende ser på et problem der, hvor det huserer, så får man ofte ikke lokaliseret og identificeret årsagen, mener han.

– Ledere, og for den sags skyld også medarbejdere, vender alt for ofte blikket stift i retning af det sted, problemerne udspiller sig. I stedet for at gå op i helikopterperspektiv og få øje på de årsagssammenhænge, der er i spil på tværs i institutionen. Man kan gå grueligt galt i byen, hvis man kun har fantasi til at arbejde med problemerne der, hvor de på overfladen ser ud til at være, konstaterer Per Hulstrøm.

Ud af skoven

Der er brug for redskaber til at tænke i helheder, påpeger han:

– Enkle metoder, som kan hive et kollektiv ud af den skov, det ikke længere kan se for bare træer. For hvis man ikke får diagnosticeret problemernes egentlige årsag, så kæmper man jo forgæves, siger Per Hulstrøm.

Kunne en begyndende ondskabsfuld tone blandt medarbejderne i en afdeling fx i virkeligheden skyldes, at der er blevet sløset med aftalerne? Så det, der på overfladen tager sig ud som kollegiale problemer, som truer med at udvikle sig til et dårligt psykisk arbejdsmiljø, i virkeligheden blot skyldes, at der ikke er lavet nogle klare aftaler?

– Indtil man får rettet op på problemet der, hvor det opstod, så kan man bruge nok så meget energi og tage på nok så mange skovture for at løfte stemningen. Så længe der er rod i logistikken, og ingen får gjort noget ved det, så forbliver det den skjulte benspænder, der gør, at det psykiske arbejdsmiljø tager skade. Alle ens øvrige anstrengelser for at løse problemet vil være som en kirurg, der skærer det forkerte sted på kroppen, siger Per Hulstrøm.

3 P Navigation

En arbejdsplads kan forstås og beskrives på mange måder.

Per Hulstrøms koncept, diagnosticeringsredskabet 3 P Navigation, deler institutionen op i tre hovedområder, som kan forenkle og give overblik i det komplekse billede af den samlede arbejdssituation, en medarbejdergruppe, der er fanget ind i hverdagens op- og nedture, ofte ser:

Produktet: Hvad er det helt præcist, vi leverer til brugerne? Er vi enige om kerneydelsen? Kan vi blive vækket midt om natten med en spotpære og halvt i søvne fortælle, hvad det er for et produkt, vi laver – og hvorfor?

Procedurerne: Hvad har vi aftalt, om arbejdstider, overenskomster og uskrevne regler? Sidder arbejdsgangene på rygraden, eller er der daglig tvivl om, hvem der gør hvad hvornår? Hvem bestemmer?

Processerne: Hvordan er det daglige samarbejde i institutionen? Hvad er hver enkelt medarbejders og kollektivets holdninger og værdier? Hvordan fungerer medarbejderne sammen?

– Det er en kraftigt forsimplet model af en institution, men den er effektiv, når man vil diagnosticere, hvad det egentlige problem er. For det gemmer sig helt sikkert inde under et af de tre P’er, siger Per Hulstrøm.

Nålen i høstakken

Han har tidligere på efteråret afsluttet et forløb i en specialinstitution, som var udfordret af konflikter mellem medarbejderne.

Udgangspunktet var altså placeret i afdelingen for værdier, holdninger, relationer og fagligt samarbejde – processerne. Men hvad var årsagen?

– På den ene side kan diagnosticeringen af, hvor problemet egentlig befinder sig, tage sig ud som at lede efter en nål i en høstak. Man ved ikke, hvor det er, når man begynder sin undersøgelse. Og det kan være hvor som helst.

– På den anden side skal man være klar over, at viden om, hvor skoen i virkeligheden trykker, findes i medarbejdergruppen og dens ledelse. Den skal blot frem i lyset. Så sværere er diagnosticeringen som regel heller ikke.

– Det er ikke en enkelt medarbejder, som sidder med løsningen. Men tendensen i, hvad den samlede gruppe oplever som problemerne, forhindringerne og frustrationerne i den daglige hverdag, vil meget sandsynligt danne et mønster, som peger på et af de tre P’er, fortæller Per Hulstrøm.

Han gør brug af forskellige metoder, alt afhængig af udfordring og arbejdsplads, når den egentlige årsag til et aktivt problem skal findes.

En af de mest benyttede er at bede gruppen om at reflektere i tavshed over udfordringerne i det daglige arbejde og derefter skrive stikord på en stor fælles planche.

Efterfølgende samles der op, og alle stikordene organiseres inden for 3 P Navigations-modellen: I retning af hvilket P peger tendensen, når man ser alle udfordringerne sorteret indenfor Produkt, Procedure og Proces?

Fortolkningen spreder sig

– I denne institution blev mønstret ret hurtigt klart. Medarbejderne ved godt, hvad produktet er. Der er enighed om, hvorfor man går på arbejde, og at det, man prøver at opnå, gør en virkelig forskel for brugerne. De faglige ambitioner fejler ikke noget. Det kunne tydeligt aflæses på planchen, at det ikke var i forhold til produktet, at skoen trykkede. Og i processen, hvor det oprindelige problem udspillede sig, ja, der var naturligvis frustrationer, men ikke så mange konkrete stikord.

– Det var der derimod under procedurerne, som viste sig at være noget rod af den slags, der meget nemt kan gå under radaren i en travl hverdag. ‘Ja, det er godt nok irriterende, at der gang på gang ikke er styr på aftalerne’, tænker man, eller måske siger man det også højt. Men man forestiller sig ikke, at rod i aftalerne kan være selveste årsagen til den meget personlige konflikt, der har kørt mellem en af de mandlige pædagoger og den kvindelige leder af en af stuerne, siger Per Hulstrøm.

I specialinstitutionen var der stor frustration over, at nogle stuer blev markant underbemandet ved sygdom, uden der fandtes aftaler for, hvordan man kunne hjælpe hinanden indbyrdes.

– Når man i den anledning har fået det gjort til et stort problem, at den anden ikke gjorde det, man forventede i en presset situation, så er her muligheden for at gå til problemet ved roden af det. Det, der for den ene så ud, som om den anden var illoyal på den personlige måde – en fortolkning, der kom til at sprede dårlig energi ud i hele afdelingen for ‘processer’ – viste sig i virkeligheden at være noget så forholdsvist banalt, som at de havde opfattet aftalerne forskelligt. Nu er man pludselig, i én bevægelse, meget tættere på en løsning, der virker, fortæller Per Hulstrøm.

Resultatet blev, at institutionen indførte en koordinatorfunktion, der nu tager sig af, hvordan ressourcerne skal fordeles hen over dagen.

– Det er en proces, som ikke er særlig ‘terapeutisk’. Det er et stykke ret simpelt detektivarbejde, vi snakker om, for det er meget ofte blot det, der skal til. Man mister overblikket og har brug for nogle enkle modeller, der kan rede trådene ud for én, så man griber fat de rigtige steder. Man kunne have siddet i rundkreds og endevendt den dårlige energi herfra og til juleaften uden at opnå andet, end at få talt den op, i stedet for at gå på problemet der, hvor det optræder, siger Per Hulstrøm.

Processerne får skylden

Den fejl, der oftest bliver begået, er at placere problemer, der i virkeligheden hører hjemme under ‘produktet’ eller ‘procedurerne’, i afdelingen for ‘processer’, vurderer han.

– Når det går galt i det daglige samarbejde, så opleves det meget intenst. Det er nemmere at overse rent personligt, hvis der er uafklarede ting omkring det produkt, man leverer til kunden, end hvis man føler sig talt ned til.

– Noget af det, der er mest brug for på arbejdsmarkedet i dag, er træning i feedback-processer. Det hænger sammen med, at folk har meget brug for at sige noget til hinanden, men de er rigtig dårlige til det. Der er mange afgørende ting, som enten ikke bliver sagt eller bliver sagt på en helt skæv måde. Derfor er det typisk processerne, der får skylden, mens den egentlige årsag til problemet ofte ligger i en manglende enighed om, hvad det egentlig er for en vare, man skal levere, eller i aftalerne, man indgår med hinanden omkring produktet, siger Per Hulstrøm.

At processerne bliver det sorte får i flokken er en psykologisk nemt forklarlig mekanisme: relationer fylder. Det gør de også hos ingeniører, men ikke nær så meget som de gør blandt socialpædagoger, vurderer han.

– Lad det være mig tilladt at komme med en generalisering, som jeg ikke har videnskabeligt belæg for: Socialpædagoger er gode til produktet og processen, men dårlige til procedurerne.

– Det kan godt være, at de tager mange ting for ‘personligt’ i afdelingen for processer. Og det er ikke alle, der er lige skarpe i forhold til kerneydelsen midt i alle de forandringer, man har været udsat for. Men på produktsiden er den faglige ambition høj og hjertet er med hele vejen. Og på processiden er socialpædagoger ualmindeligt stærke til at reflektere – og til at ‘processe’. Det er i afdelingen for procedurerne, at den er gal, siger Per Hulstrøm.

Fedt møde, men…

Han har fx afholdt et forløb med en gruppe socialpædagoger, hvor der også var sygeplejersker og fysioterapeuter involveret. 

Det var helt tydeligt, når han sammenlignede faggrupperne, at socialpædagogerne var dem, der befandt sig bedst til møderne. ‘Fedt møde’, kunne de typisk sige bagefter, men når det kom til aftalerne, der var indgået på mødet, så var de to andre faggrupper en del mere fokuserede. 

– Skæbnens ironi er så, at den ene undersøgelse efter den anden peger på, at socialpædagogerne er den faggruppe af de tre, som har størst problemer med det daglige samarbejde. Hvilket ikke skyldes, at de er dårlige til at samarbejde – de er tværtimod virkeligt gode til det relationelle. Grunden skal findes i sommerfugleeffekten: Problemet er ikke der, hvor det umiddelbart ser ud til at være, siger Per Hulstrøm.

Han finder det interessant, at der på eksempelvis hangarskibe er meget få problemer mellem medarbejderne. Også fejlprocenten er minimal under komplicerede operationer, hvor kampfly bugseres op på dækket, sendes i luften og landes sikkert igen.

– Det handler om, at folk er ekstremt fokuserede og helt på det rene med produktlinjerne. De er indbyrdes meget afhængige af, at alle har forstået aftalerne. Fejl både inden for produktet – hvad er det lige for en mission, vi har gang i? – og procedurerne – ved alle hvem, der gør hvad og hvorfor? – kan koste menneskeliv. Og meget dyrt materiel. Det er et billede på, hvor meget en afklaring om kerneydelsen og aftalerne kan lette presset på processerne, siger Per Hulstrøm.

Også over for borgerne

Man kunne tro, at 3 P Navigation var en model, der var mest interessant på lidt større arbejdspladser, hvor negative bølger på tværs nemmere kan gå under radaren. Men det er ikke Per Hulstrøms erfaring.

– Jeg har anvendt modellen i parterapi med stor succes. Her kan man jo også godt tale om ‘et produkt’, nemlig hvad vil vi med vores liv sammen? Procedurerne kender vi jo alt til, for det er aftalerne om hvem, der tager opvasken og går ned med skraldespanden. Og så kommer slutresultatet – ‘processen’. Hvordan har vi det så med hinanden? Det kan være overordentligt konstruktivt for et parforhold, der jo på mange måder kan minde om en mindre virksomhed, at søge forklaringer på problemer i den ene afdeling med årsager i den anden. Og dermed få diagnosticeret den egentlige kilde, siger Per Hulstrøm.

Og rent fagligt kan man som socialpædagog bruge redskabet til at danne sig overblik over et forløb med en borger.

Produkt: Hvor vil du hen? Du er blevet 22 år og har levet af stoffer og knækbrød – nu vil du gerne noget andet. Hvad er formålet, hvad er det for et produkt, vi gerne vil aflevere?

Procedure: Hvad skal der til, for at du kan nå derhen? Skal du have købt et vækkeur? Skal du have noget støtte og hjælp i en periode.?

Proces: Vi bliver lige nødt til at vende din holdning og attitude til at møde på arbejde. Det hjælper gevaldigt på tingene, hvis du har tænkt dig at møde op til tiden på den praktikplads, jeg forsøger at skaffe dig.

Genvind overblikket

Også på det individuelle plan anbefaler Per Hulstrøm metoden.

– Hver enkelt medarbejder kan bruge 3 P Navigation til at genvinde overblikket over arbejdssituationen. Og gennemskue negative mønstre, man føler sig fanget ind i, siger han og oplister nogle af de spørgsmål, man kan stille sig selv:

Hvorfor leverer jeg ikke i nogle bestemte situationer?

Hvorfor føler jeg mig utilpas i nogle andre situationer?

Skyldes det, at jeg, når det kommer til stykket, ikke er helt klar på, hvad produktet er? Så jeg ude i et af hjørnerne reelt set handler lidt i blinde?

Er jeg dybest set forvirret over hvilke aftaler, der er indgået. Så jeg bevæger mig forvirret rundt på institutionen i kronisk forsvarsposition?

Eller er det konflikten med en leder, eller en manglende fornemmelse af at blive set og påskønnet, der er roden til problemet?

– Prøv for sportens skyld at lav den på dig selv – Produkt, Procedure og Proces – hvor trykker skoen? Du skal blot lave en lang liste med de ting, små og store, som er forhindringer og frustrationer på arbejdet. Derefter sorterer du efter de 3 P’er. Måske får du øje på årsager til problemer, der var skjult for dig, siger Per Hulstrøm.