Vi-kultur i det offentlige

Vi er alle ansat for de samme skattekroner og oftest i samme kommune. Alle er vi aktører, der skal være med til at generere det gode kvalitative liv for det enkelte menneske, vi arbejder for, og derfor må det være på sin plads, at vi begynder at dyrke en vi-kultur og derved kalder hinanden for kolleger – og forstår hinanden som sådanne.

Når vi kategoriserer hinanden som samarbejdspartnere, sætter vi uvilkårligt monofaglige skel op, hvorved vi kan retfærdiggøre vores egen faglige eksistens, og oftest sætter alle faggrupper netop deres metier som centrum for alt andet.

Lad paraderne falde og anerkend, at det er sammenhængskraften af alles indsats, der gør, at borgerne kan få grundfæste i samfundet og livet.

Transaktionsomkostningerne ved at behandle hinanden som ‘samarbejdspartnere’ er store, og de er med til at gøre arbejdsgangene bureaukratiske og langsommelige. Arbejder man uden for rådhusgrunden, skal der ringes i rådhusets ‘åbningstid’, hvilket er defineret til den tidsramme, hvor der er almen borgertid.

Nuvel, alle kan være til møder osv., men derudover er vi altså kolleger, hvorfor det må være helt naturligt, at der er flow i kommunikationen. Jo mere, vi ser hinanden som hinandens kolleger, jo lettere kan vi sagsbehandle og effekture de kvalitative løsninger til glæde for den enkelte samfundsborger.

Er pædagogen hævet over sosu-assistenten? Er socialrådgiveren hævet over socialpædagogen? No way – den ene er den andens hånd i løsningen af fagspecifikke opgaver. Det har vi respekt for, vi er jo alle led i samme udførelseskæde, hvorfor vi bør anskue hinanden som ligeværdige kolleger og bør kunne kommunikere let sammen.

Tung at danse med

I samme moment oplever jeg som faglig repræsentant i stigende grad, at personaleafdelinger og HR-konsulenter er blevet tungere at ‘danse med’.

Når der udspiller sig dialog om personalesager, tages dialogen via e-mail. Det betyder, at sagsbehandlingen bliver fortættet og skarp i retorikken. Løsningen for begge parter er at finde frem til ret og rimelighed og sikring af arbejdspladsens bedste. Løftes telefonen, eller mødes man over en kop kaffe, kan vi oftest finde frem til de rette nuancer frem for den sort/hvide balanceren, som e-mails ofte udgør. 

Sager trækker ud, hvilket medfører usikkerhed for arbejdspladsen og er dybt frustrerende for den implicerede medarbejder, da mistillid og utilstrækkelighed sætter sig i sindet. En koordineret indsats mellem alle parter kan løse mange konflikter til alles bedste, for det er sjældent, at det kun er én part, der har fejlet.

Oftest er det uafstemte forventninger samt uklar ledelse, der giver dissonans.

Når HR/personaleafdeling, ledelse og de faglige repræsentanter snakker sammen, kan der opstilles løsningsmodeller, der kan kaste kredit langt bredere på arbejdspladsen end blot for den enkelte konfliktsituation.

Asymmetri i MED

Og derved er vi tilbage ved grundantagelsen om, at vi bør arbejde som vi-kultur! Det er i bund og grund også rodfæstet i den danske model – i dialog og samspil. Behovet for disse elementer er jo ekstra centrale, når konflikter af større eller mindre karakter opstår!

En håndværker lever af at levere færdige produkter, en ekspedient lever af sælge varer. Hvad lever vi af? At servicere borgerne kvalitativt, hvilket vi ikke kan gøre alene, og her har hele den offentlige sektor en udfordring i at tænke os som et hele.

Vi skal turde (og kunne) stille krav til hinanden fagligt som arbejdsmæssigt, men det fordrer, at vi taler åbent med hinanden. Social kapital løftes af det usynlige kit, der bygger på tro og pålidelighed, mellem medarbejder og ledelse på alle niveauer. Derfor bør vi alle fokusere langt mere på vi-kultur.

Her ligger en stor udfordring for os som fagforening og som faglige repræsentanter, da det er os, der skal bære budskabet ud til kommuner og arbejdspladser om, at vi arbejder for samme løsning.

MED-systemet er en platform, der er skabt som et samspilsrum, hvor ledelse og medarbejdere kan drøfte sig frem til gode løsninger for arbejdspladsens bedste. Det til trods er også her indlejret en tydelig skillelinje, idet der tales om A- og B-siden. A-siden er defineret som ledelsen og B-siden er medarbejderne.

Ledelsens har et solidt embedsværk i ryggen, som er med til at kvalificere deres ideer og strategier, inden de forelægges B-siden. Det betyder, at vi som oftest kommer til at fremstå som oppositionen, der taler imod ‘udvikling’ eller nye strategier. Tit sidder MED-repræsentanterne i de sene aftentimer og tygger A-sidens udspil igennem for at kunne stille sig kritisk over for disse inden næste MED-møde.

Møderne bliver derfor mere en kampplads frem for et udviklingsrum, hvor sætninger og kommaer bliver genstand for debatten i stedet for mødestedet for reel dialog og samhørighed.

Ledelsesretten ligger konstant og lurer under overfladen, og det ‘gule kort’ bliver B-sidens mulighed for obstruktion. Et middel, som i øvrigt sjældent bliver brugt, da det igen kræver samhørighed og substans på medarbejdersiden.

Hvordan gør vi lokalt?

Forbundsformand Benny Andersen omtaler socialpædagogerne som en løsnings- og kompromissøgende fagforening. Nuvel, jeg er ikke blind for, at Benny opnår fine resultater for os som organisation – men hvordan kan den tilgang folde sig ud lokalt?

I Hvidovre Kommune har vi i hoved-MED – med succes – to gange afviklet temadage om det kommunale budget tidligt på året, hvor A- og B-siden er gået ind i ligeværdig drøftelser om ideer til rationaliseringer og effektiviseringer. De enkelte elementer er sidenhen blevet behandlet af staben ift. de økonomiske konsekvenser, og har været genstand for bud til politikerne i forbindelse med budgetforhandlingerne.

Det er et kærkomment eksempel på samspil og vi-kultur.

Jeg har også eksempler på, at vi har nedsat arbejdsgrupper under hoved-MED/ forvaltnings-MED efter at have lavet skriftlige oplæg i forhold til områder, der manglede retningslinjer for at styrke den gode arbejdsplads. Men det kræver virkelig, at man som repræsentant fordyber sig og bruger netværket på B-siden for at få sådanne igennem. Det kaster respekt af sig fra A-siden, men sovende kommer vi ikke til disse sejre.

Det asymmetriske forhold i MED-systemet bør vi gøre til genstand for debat i Forhandlingsfællesskabet under de aktuelle overenskomstforhandlinger, for ligeværd og lydhørhed er naturlige størrelser, hvis vi skal se hinanden i øjnene som hinandens naturlige partnere.

Debatten bør vi rejse i MED-systemer, i personalegrupper og over for politikerne for at nedbryde de transaktionstunge skel, der, som det er nu, er indlejret i det offentlige. Skal tillidsreformen for alvor sætte sig, vil et skifte til en vi-kultur være god gødning.