Forebyg­gelse skal knække stress­kurven

’Offentlige ledere magter ikke det psykiske arbejdsmiljø’, ‘Ledere efterlyser viden om at forebygge stress’ – og senest ‘Rekordmange offentligt ansatte tynget af voksende arbejdspres’. Sådan lyder nogle af de overskrifter, der har fyldt medierne i årets første måneder. Tendensen er tydelig: Stress fylder mere og mere særligt på arbejdspladser inden for det offentlige – og det stiller store krav til ledernes evne til at forebygge og håndtere stress.

Det er baggrunden for, at psykolog Marie Kingston og psykolog og forsker Malene Friis Andersen for nylig har udgivet en ny bog om stress – ‘Stop stress – håndbog for ledere’ – som henvender sig specifikt til ledere, der gerne vil være bedre til at forebygge og håndtere stress og få stresssygemeldte medarbejdere tilbage til arbejdet.

– Jeg har stor respekt for det at være leder i dag, for det er en utrolig kompleks opgave, hvor man både skal sørge for at opretholde produktionen og løse kerneopgaven, samtidig med at man mange steder oplever at blive skåret og underlagt konstante forandringer. Oven i det skal man som leder også udvise omsorg for medarbejdernes ve og vel og skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Det er ikke nogen let opgave, og desværre er mange ledere simpelthen ikke er klædt ordentligt på til at løse disse komplekse opgaver, lyder det fra Malene Friis Andersen, som bl.a. henviser til en ny undersøgelse fra Lederne.

– Her angiver 93 pct. af lederne, at de ser det som en vigtig del af deres ledelsesopgave at forebygge og håndtere stress – men kun en tredjedel af dem føler sig reelt klædt på til det. Det er bekymrende, for god ledelse er netop afgørende for at nedbringe sygefraværet og skabe trivsel på arbejdspladsen.

Men det kræver, at man som leder anerkender, at en væsentlig del af lederopgaven handler om at sikre medarbejdernes trivsel.

– Jeg stødte engang på en leder, som sagde til mig: ‘Malene, jeg kan rigtig godt lide at være leder. Men jeg gider bare ikke alt det der personalepis’. Mit svar til ham var, at netop personaledelen er en kæmpe arbejdsopgave ved det at være leder. Kald det menneskelighed eller relationer – det er og bliver en væsentlig del af ledelsesopgaven.

Omfanget af stress er steget

I stort set hele sit arbejdsliv har Malene Friis Andersen beskæftiget sig med stress, og i dag veksler hun mellem teori og praksis, hvor hun både forsker i stress på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) og underviser ledere og tillidsvalgte i offentlige og private virksomheder i, hvordan de kan forebygge og håndtere stress.

Men selvom stress er hendes speciale, ville hun allerhelst have været helt fri for at skrive den nye håndbog.

– Jeg ville da ønske, at der slet ikke var brug for at skrive den her bog, for stress er ikke ligefrem noget opløftende emne. Men fakta er desværre, at vi på trods af både øget viden og større opmærksomhed omkring stress endnu ikke er lykkedes med at knække stresskurven – faktisk ser det ud til, at omfanget af stress er steget særligt inden for det offentlige, siger Malene Friis Andersen.

Tallene taler for sig selv: Hver dag er 35.000 danskere sygemeldt med stress, og det skønnes årligt at koste det danske samfund 16 mia. kr. Der er med andre ord brug for at ruste ledere til at skabe arbejdspladser, hvor stressniveauet ikke får lov til at løbe løbsk.

– Vores bog er derfor en velovervejet blanding af forskningsbaseret viden, værktøjer og mange års erfaring fra vores praksis som erhvervs- og kliniske psykologer. Målet er at klæde ledere inden for særligt videns- og relationsarbejde bedre på til at håndtere stress på arbejdspladsen – og det handler både om at få større viden, flere relevante redskaber og øge forståelsen for, hvordan rammerne kan have betydning for, om og hvordan man kan skabe et godt psykisk arbejdsmiljø.

Definition savnes

For at kunne finde de rette løsninger til at styre uden om stress på arbejdspladsen, er viden om, hvad stress egentlig er for noget, det allerførste skridt. Men allerede her, konstaterer Malene Friis Andersen, støder man ind i problemer, fordi der simpelthen ikke findes en klar definition af, hvad stress er.

– Jeg oplever ofte det, vi i bogen kalder en ‘skinenighed’ omkring stress. Der, hvor alle i organisationen godt kan blive enige om, at man ikke ønsker stress. Men når man så graver lidt dybere eller prøver at udfolde, hvad det så er, man ikke vil have, så dukker forskellighederne op. Nogle ser travlhed på jobbet som stress, andre opfatter måske en hektisk morgen som stress – mens andre igen først bruger ordet stress til at beskrive den tilstand, hvor de ikke har sovet ordentligt i tre måneder, siger hun.

I håndbogen har de to forfattere valgt følgende definition: Stress opstår, når en person oplever, at betingelser og krav i omgivelserne overstiger personens egen vurdering af evner, kompetencer og muligheder.

– Vi er jo forskellige som mennesker, og vi reagerer forskelligt også på arbejdspladsen. Du kan ikke måle ud fra bunken på bordet eller omfanget af arbejdsopgaver, om en person er stresset. Derfor handler det for en leder om hele tiden at huske på, at det er den enkeltes oplevelse af krav og ressourcer – og ikke lederens opfattelse – som er afgørende for, hvorvidt en medarbejder udvikler stress, siger Malene Friis Andersen.

Hun påpeger samtidig, at der på arbejdspladserne også ofte er stor forskel på, hvad man ser som årsagen til, at stress opstår.

– Ifølge undersøgelser fra NFA angiver 94 pct. af stressramte ansatte, at arbejdet er en væsentlig kilde til stress, mens kun 6 pct. mener, at det udelukkende er privatlivet, der er årsagen til stress. Men spørger man lederne, så svarer de oftere, at også medarbejdernes privatliv eller personlighed spiller en rolle. Så allerede der sidder de med to forskellige årsagsløsningsstrategier og kan derfor hurtigt komme til at tale forbi hinanden.

Hold øje med ændringer i adfærd

Lige så svært det kan være at nå frem til en fælles forståelse og definition af stress, lige så svært kan det være at opdage, hvornår en medarbejder er ved at have nået grænsen. Her handler det ifølge Malene Friis Andersen om, at man som leder hele tiden holder øje med, om en medarbejder pludselig eller gradvist ændrer adfærd.

– Hvis fx en person, der normalt er meget social, udadvendt og initiativrig, begynder at trække sig lidt, er undvigende i kontakten, ser fraværende ud under møder eller bliver ufokuseret, så skal man lægge mærke til de ændringer. Det samme gælder, hvis der sker en ændring i mønsteret i forhold til fx sygefravær, eller at medarbejderen pludselig begynder at sende mails på skæve tidspunkter – den slags adfærdsændringer bør få en alarmklokke til at ringe, siger hun.

En anden ting, man som leder kan lægge mærke til, er, hvis en medarbejder pludselig bliver mere svingende i sin præstation rent fagligt.

– Sker der et skift i kvaliteten af det arbejde, vedkommende udfører? Bliver medarbejderen oftere forsinket eller glemmer at løse arbejdsopgaver – den slags er også nogle af de adfærdsændringer, man som leder bør have øje for, fordi det kan være tegn på, at balancen er ved at tippe, forklarer Malene Friis Andersen.

Dermed ikke sagt, at man som leder konstant kan gå rundt og have alle antenner ude og have ansvaret for at holde øje med, hvordan hver enkelt medarbejder går rundt og har det.

– Det er vigtigt at skabe en kultur, hvor man reagerer og handler på stresssymptomer i god tid, inden man pludselig står med en medarbejder, der er hårdt ramt. Og det kræver, at man på arbejdspladsen har etableret en kultur baseret på tryghed og tillid, hvor man som medarbejder åbent kan melde ind, hvis man føler sig presset i en grad, hvor der er brug for at blive handlet. Det skal være legitimt at sige, når man føler, at det er for meget.

Anerkend forandringsfrygten

Ifølge Malene Friis Andersen skal man være opmærksom på, at dynamikken og årsagerne til stress kan være nogle helt andre i de fag, hvor man arbejder med viden og relationer – som fx på socialpædagogiske arbejdspladser.

– Når man arbejder med andre mennesker, er der en øget risiko for følelsesmæssig belastning. Det, at man i sit arbejde interagerer med andre, som er svært belastet, kan i sig selv være en belastning, ligesom det kan være svært at sætte grænser for, hvornår noget er godt nok. Og går man hjem fra arbejde med en følelse af, at man ikke har gjort det godt nok, så er det svært at lægge arbejdet bag sig rent mentalt, hvilket i sig selv kan være en stressfaktor.

En anden stressfaktor, man ofte hører om, er de konstante forandringer, som mange arbejdspladser er underlagt i disse år – med nedskæringer, omstruktureringer, fusioner eller indførsel af nye arbejdsgange.

– Som leder har man jo ikke nødvendigvis indflydelse på forandringen som sådan, men man har indflydelse på, hvordan man håndterer forandringer på en arbejdsplads – og her er det rigtig vigtigt, at man som leder ikke afviser frustrationen eller usikkerheden blandt medarbejderne. Det er ikke nogen hjælp at have en leder, der siger ‘her tænker vi på det positive’ eller ‘her ser vi på muligheder’, hvis rammerne opleves som frustrerende og som noget, der hæmmer medarbejderne i at løse kerneopgaven, lyder det fra Malene Friis Andersen, som derfor anbefaler ledere at anerkende den bekymring, der opstår – også selvom man ikke har mulighed for at gøre noget ved årsagen.

– Nogle gange kan ledere ikke gøre noget ved rammerne, men de kan stadig håndtere de reaktioner, der kommer og tage hånd om den frustration, medarbejderne føler.

Meget mere end sygefravær

Selvom rigtig mange arbejdspladser i dag gør meget for at undgå stress, så viser forskningen, at kun under halvdelen af danske virksomheder har en politik for forebyggelse af stress. Men på trods af, at der ikke findes nogen enkel opskrift eller løsning på, hvordan man styrer uden om stress i arbejdslivet, er der masser af gode argumenter for at sætte ind – og det handler langt fra kun om, hvad stressramte medarbejderes sygefravær koster i kroner og øre.

– I videns- og relationsarbejde bruger medarbejderne jo ikke deres fysiske arbejdskraft eller deres evne til at løfte x antal kilo om dagen – de bruger deres hukommelse, deres evne til at prioritere, deres relationsskabende kompetencer, deres empati, engagement og nærvær, evnen til at samarbejde – det er jo det, de løser deres arbejdsopgaver med, forklarer Malene Friis Andersen og understreger, at det netop er disse kvaliteter og egenskaber, der påvirkes, når stress sætter ind.

– Så får disse medarbejdere nedsat hukommelse og koncentrationsevne, de får svært ved at prioritere og forvalte egen tid, de har vanskeligere ved nærvær og ved at føle empati – og der kan opstå flere konflikter på arbejdspladsen. Kort sagt bliver hele den produktionsmaskine – nemlig os selv – som vi bruger til at løse videns- og relationsarbejdet, skadet, når stress udvikler sig.

Netop derfor handler snakken om stress om meget mere end det sygefravær, der først kan måles, når en medarbejder er blevet syg.

– Det er straks vanskeligere at måle konsekvensen af, at en medarbejder er der rent fysisk – men ikke har den arbejdsevne eller det engagement, som medarbejderen kunne have, hvis vedkommende faktisk var i trivsel og i balance og i stand til at samarbejde godt, lyder det fra Malene Friis Andersen.

Se på helheden

I håndbogen om stress bliver læserne introduceret til den såkaldte stresstrappe, der i fem faser beskriver udviklingen fra trivsel og produktivitet til alvorlig langvarig stress og stærkt reduceret arbejdsevne (se boks). Budskabet er, at overgangen fra trivsel til stress sjældent sker fra den ene dag til den anden – og at det derfor er vigtigt, at man som leder kender til symptomerne på stress og kan se tegnene, længe inden en sygemelding kommer på tale.

I den forbindelse er det vigtigt, at man som leder øver sig i at se på stress som en helhed.

– Vi har oplevet i praksis, at der på mange arbejdspladser er en tendens til, at man laver nogle hurtige og ret simple årsagsløsningsanalyser – og så går man direkte i fix-it-mode. Man tænker fx, at hvis ikke hun lige præcis havde fået den her opgave, hvis hendes dreng ikke var blevet syg, eller hvis ikke hun havde meldt sig til at lave julefest, så var det her aldrig sket, siger Malene Friis Andersen.

Men vil man løse et problem med stress, skal man være i stand til at lave nogle mere komplicerede analyser, hvor man også sikrer, at arbejdspladsen lærer af processen.

– En lineær model kan være, at en leder siger, at Mette hun er ikke så god til at sige fra, så hende sender vi på et kursus, hvor hun lærer at blive bedre til at sige fra. Her vil vi så gerne invitere kompleksiteten ind i arbejdet med stress, så man også dvæler ved, hvad der eller kan være i spil, siger hun og kommer med eksempler på, hvad man også kan tænke ind, når man vil løse problemet.

– Måske er der noget i arbejdspladskulturen eller i den samarbejdsform, man har etableret, som også spiller ind på Mettes problemer med at sige fra – eller måske er man som leder lidt for fraværende? Man skal træne hinanden i at komme hele vejen rundt om problemet. Det er ikke altid nok bare hurtigt at løse den konkrete sag, for hvis ikke man får noget læring ud af det, opstår det måske igen hos en anden medarbejder – og ledelsen får oplevelsen af at gå rundt og slukke ildebrande, mens man venter på næste stressproblem, der skal løses.

God plan for tilbagevenden

Når en medarbejder er gået ned med stress og måske er blevet sygemeldt, påhviler det også ledelsen at sikre, at vedkommende får den rette støtte til at vende tilbage til arbejdet.

– Hvert stressforløb er forskelligt, og derfor findes der heller ikke nogen standardmodel for, hvordan man hjælper den stressramte medarbejder tilbage til arbejdet. Man kan selvfølgelig godt lave standarder for, at der skal være kontakt til den sygemeldte medarbejder – men man kan ikke lave en standardmodel for, hvor hyppigt der skal være kontakt. Man skal altid tage udgangspunkt i den enkelte medarbejder, siger Malene Friis Andersen.

I håndbogen er der derfor også et særligt afsnit, der fokuserer på, hvordan man som leder bedst får den sygemeldte medarbejder tilbage til arbejdet. Det handler først om fremmest om, at man som leder skal tage kontakt – og holde den. Man skal lave en konkret plan for tilbagevenden. Man skal følge op og justere planen efter behov – og så skal man ikke mindst huske resten af teamet.

– En god leder retter ikke kun opmærksomheden mod den sygemeldte kollega, men også mod resten af teamet. For uanset om man på arbejdspladsen udviser forståelse over for den stressramte, så vil fraværet repræsentere et ressourcetab. Derfor er det vigtigt, at lederen både sørger for, at de øvrige medarbejdere ikke belastes for meget af situationen – og sikrer, at medarbejderfællesskabet også tager godt imod den kollega, der vender tilbage. For vi ved, at der, netop når det handler om stress, er en øget risiko for gensygemeldinger, siger Malene Friis Andersen – og understreger samtidig, at det også er afgørende, at organisationen, lederens chef og topledelsen bakker op og skaber gode rammer for, at lederen kan lykkes.

Malene Friis Andersen og Marie Kingston: Stop stress – håndbog for ledere. 250 sider. 299,95 kr. Udkommet den 18. marts på Forlaget Klim.

Det er baggrunden for, at psykolog Marie Kingston og psykolog og forsker Malene Friis Andersen for nylig har udgivet en ny bog om stress – ‘Stop stress – håndbog for ledere’ – som henvender sig specifikt til ledere, der gerne vil være bedre til at forebygge og håndtere stress og få stresssygemeldte medarbejdere tilbage til arbejdet.

– Jeg har stor respekt for det at være leder i dag, for det er en utrolig kompleks opgave, hvor man både skal sørge for at opretholde produktionen og løse kerneopgaven, samtidig med at man mange steder oplever at blive skåret og underlagt konstante forandringer. Oven i det skal man som leder også udvise omsorg for medarbejdernes ve og vel og skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Det er ikke nogen let opgave, og desværre er mange ledere simpelthen ikke er klædt ordentligt på til at løse disse komplekse opgaver, lyder det fra Malene Friis Andersen, som bl.a. henviser til en ny undersøgelse fra Lederne.

– Her angiver 93 pct. af lederne, at de ser det som en vigtig del af deres ledelsesopgave at forebygge og håndtere stress – men kun en tredjedel af dem føler sig reelt klædt på til det. Det er bekymrende, for god ledelse er netop afgørende for at nedbringe sygefraværet og skabe trivsel på arbejdspladsen.

Men det kræver, at man som leder anerkender, at en væsentlig del af lederopgaven handler om at sikre medarbejdernes trivsel.

– Jeg stødte engang på en leder, som sagde til mig: ‘Malene, jeg kan rigtig godt lide at være leder. Men jeg gider bare ikke alt det der personalepis’. Mit svar til ham var, at netop personaledelen er en kæmpe arbejdsopgave ved det at være leder. Kald det menneskelighed eller relationer – det er og bliver en væsentlig del af ledelsesopgaven.